Cuidado com as quatro OUTRAS formas de lidar com problemas

Quem trabalha no ramo dos problemas alheios logo aprende que às vezes as pessoas querem algo diferente de simplesmente resolver.

Boa parte da minha carreira profissional foi lidando com problemas dos outros, em atividades de análise, assessoramento ou consultoria.

A pessoa à frente da situação quer resolver “alguma coisa”, mas nem sempre essa coisa é o problema real.

Aprendi logo a importância de identificar rapidamente quem é "a pessoa que resolve", em todo contexto que me apresentam (e às vezes essa pessoa sou eu), mas o mais importante foi aprender que nem sempre quem nos chamou deseja resolver "o problema".

Claro, a pessoa que chamou o apoio externo quer resolver “alguma coisa”, mas nem sempre a solução que ela procura é para “o problema” real. Às vezes isso é um esforço consciente e proposital, mas em geral esse desvio é algo que a pessoa não percebe, e preferiria perceber – e esse é o caso em que o apoio externo é menos difícil.

O consultor Brian Kerr usou sua experiência para catalogar as principais 3 outras coisas que essas pessoas estão tentando fazer ao invés de resolver "o problema".

A lista dele ressoou muito com as experiências que tive no início da minha carreira, então compartilho com vocês a seguir, para ao final acrescentar uma 4ª opção com a qual também convivi.

Caso 1 – Gente que quer EMPURRAR o problema

É o caso comum em organizações médias, quando o projeto é de origem departamental: o gestor está olhando só para a sua demanda (muitas vezes real e urgente), e a solução que ele quer alcançar transfere o problema para outro departamento.

Quem diz que “AQUI está faltando, mas em outro setor TEM QUE estar sobrando” quer uma solução do tipo Soma Zero, ou “melhora aqui, piora lá”.

É aquela ideia de que AQUI falta gente, ou orçamento, mas em algum outro lugar TEM QUE estar sobrando, então é SÓ a gente achar um jeito de transferir um pouco pra cá, e está tudo resolvido. Em outras palavras, melhorar as coisas aqui, piorando lá.

Essa otimização com foco local pode ser perversa, pode ser perda de tempo, e mesmo assim ser vista como um sucesso, porque o gestor em questão venceu a partida desse jogo, e quem avalia o placar não consegue visualizar a situação de quem saiu perdendo.

Nesse tipo de caso, geralmente uma solução sistêmica (ou relacionada ao modelo de incentivos da organização) estaria no mínimo 2 níveis organizacionais acima (o chefe do chefe) de quem solicitou o apoio – o que, muitas vezes, é como dizer que está na outra ponta do arco-íris, ou em outro lugar inatingível.

Caso 2 – Gente que quer MANTER o problema

O Princípio de Shirky foi definido em 2010 e observa que as organizações podem se tornar tão dedicadas a um problema, ou mesmo dependentes dele, que acabam contribuindo para perpetuá-lo.

É o caso do departamento que tem na existência do problema a justificativa das ampliações do seu orçamento, assim como do órgão governamental que vê sua missão como a de gerenciar o problema, e não a de erradicá-lo, e do profissional que cede ao apelo de um modelo que oferece mais incentivos para que o cliente continue retornando regularmente, do que em vê-lo alcançar uma condição de manejo independente.

Quem tem dependência em relação aos seus problemas tenta sempre aparar arestas sem extingui-los, e vive no dilema entre não deixar a onça com fome, nem o cabrito morrer.

Nesse tipo de situação, quando não assumida ou mesmo percebida, a pessoa chamada para resolver algo logo percebe que determinadas soluções sistêmicas e mais completas são rapidamente rejeitadas com explicações que fazem pouco sentido.

Ser a pessoa de assessoramento ou consultoria nessas horas é desafiador, porque ao invés de soluções, quem nos chamou está em busca de aparar alguma aresta, mas sem colocar em risco a continuidade do seu relacionamento com o problema. Ou, como dizia Tancredo Neves, está tentando não deixar a onça com fome, nem o cabrito morrer.

Como o progresso às vezes exige que a gente diga adeus aos problemas com os quais desenvolvemos relações de dependência,o impasse aqui é claro, e quem busca alguma solução precisa saber mapear quem são as pessoas beneficiadas pela continuidade do problema, ou que perderiam se ele fosse realmente resolvido – e inclui-las como um fator a ser considerado no decorrer.

Caso 3 – Gente que se distrai com OS OUTROS problemas

O saudoso cientista da computação Gerald Weinberg escreveu, ainda no século 20, que dar fim ao seu pior problema também significa promover o segundo pior.

Resolver um problema complexo frequentemente expõe outros que estavam abaixo da superfície, ou mesmo cria outros. Identificá-los na fase de diagnóstico é normal e desejado, mas não deve servir para provocar imobilismo, nem para alimentar miragens de resolvê-los todos de uma vez só com uma providência unificada (a ilusão da “bala de prata”).

Identificar outros problemas na fase de diagnóstico é normal e desejado, mas não deve servir para provocar imobilismo, nem para alimentar miragens de resolvê-los todos de uma vez só.

Quando é viável resolver mais de um problema numa mesma ação, aplaudimos. Mas – exceto nos raros casos em que nosso papel é lidar com a situação sistêmica – perceber outros problemas não pode servir para distrair sobre o problema principal e que já está na fila para ser resolvido, a não ser se for para mudar essa ordem de prioridade. Principalmente quando a solução dele vai liberar recursos e energia para focar nos demais, em sequência.

Fica menos difícil quando todas as pessoas identificam os mesmos problemas e concordam entre si sobre a escala de prioridade entre eles, mas às vezes não podemos contar com esse luxo, e a solução encalha enquanto a situação sistêmica não agravar o suficiente para promover um acordo sobre a ordem em que as coisas devem ser resolvidas.

Os 3 casos acima são os identificados pelo Brian Kerr, e eu quero acrescentar um a mais:

Caso 4 – Gente que quer SEU NOME na solução dos problemas

No início da minha carreira, trabalhei com consultoria em TI, numa cidade industrial que estava em crescimento, e o mercado em ebulição fazia com que as empresas clientes estivessem sempre trocando as pessoas nas suas diretorias.

Um novo gestor que faz questão de desconhecer as soluções que estavam em andamento antes da sua chegada causará inúmeros outros problemas.

Sucessão é sempre complexo, mas como consultor uma das principais dificuldades que eu enfrentava naquela época era quando o novo gestor vinha de fora e rejeitava (ou fazia questão de desconhecer) as soluções que estavam em andamento antes de ele chegar – ele fazia questão de ter A SUA solução, mesmo para problemas já resolvidos.

Tropeçar nesse tipo de situação, do gestor técnico com foco maior no seu renome ou na sua carreira do que na continuidade e eficiência organizacional, era frequente no século 20, e logo aprendi que as organizações sabem lidar com esse tipo de disfunção, e era melhor dar oportunidade para a dinâmica amadurecer, mesmo assistindo ao surgimento de novos problemas.