Decisão para 2015: valorizar ainda mais os erros, mas evitar o retrabalho

Parece uma contradição? Mas os erros são um elemento importante da fase de aprendizagem e desenvolvimento, eles só não podem ter lugar na hora da execução.

Perde-se muita capacidade e potencial quando se quer aprender algo ou ter ideias novas, mas se cede ao medo de errar.

Já escrevi um post inteiro sobre a necessidade de aprender a falhar melhor, e não estou sozinho nessa: célebres realizadores, como Thomas Edison, Samuel Beckett e Henry Ford, defenderam igualmente a importância de estar disposto a errar, porque se aprende muito com os erros.

A diferença entre o mestre e o aprendiz muitas vezes é que o primeiro já errou mais vezes do que o segundo já tentou.

Sabemos que um dos conceitos da Qualidade1 é a ausência de erro, mas isso está muito mais ligado aos processos de produção e execução do que aos de criação, aprendizado e desenvolvimento — afinal, esse erro (na definição técnica, ele é chamado de defeito) é aferido comparando o que foi executado em relação a uma especificação formal, e ela raramente existe quando um processo ou produto ainda está sendo criado.

Em outras palavras, os 2 erros do atirador de facas do vídeo de 30 segundos acima estariam ok durante o treinamento (com um boneco, de preferência), mas definitivamente não têm lugar num programa ao vivo da TV da Lituânia (mas a atitude do assistente mereceu aplauso) ;-)

No segundo semestre de 2014 eu dei uma parada com os blogs e me dediquei a aprender 2 novos ofícios: o de marceneiro e o de técnico em eletrônica. Estou na fase inicial de ambos, mas fiz uma mesa de churrasco com a altura que eu queria, uma máquina de fliperama para a nossa churrasqueira, uma sapateira para todos os meus sapatos, e vários outros projetos eletrônicos de menor porte2.

Esses mencionados são os que deram certo, mas também errei muitas vezes, por exemplo ao tentar fazer uma lixeira com porta vai-vém e um carregador de celular com 4 pilhas AA. Me orgulho desses meus erros, com eles aprendi coisas que contribuíram para os demais acertos, e em algum momento voltarei para os projetos que deram errado e os acertarei também.

Essa é a parte I da atitude que desenvolvi em 2014 e quero manter em 2015.

E o tal do retrabalho

Enquanto estou criando, desenvolvendo ou aprendendo, não me importo de errar: são erros com saldo positivo.

Depois que já há um padrão ou procedimento bem estabelecido, e estou fazendo algo que precisa ficar pronto no prazo, na qualidade e na especificação esperadas, a situação muda: não é mais hora de errar, nem de improvisar.

Quando se está na fase operacional, de execução ou produção, o erro é custo, prejudica o resultado, compromete a relação com o cliente.

Mesmo quando se está fazendo algo para si mesmo, e se consegue retomar o prazo e a especificação, o erro tem uma punição automática: o retrabalho.

Mas esse é apenas um dos casos de causa de retrabalho. Há outros piores, porque são mais evitáveis e mesmo assim deixamos acontecer.

Começo com a grande exceção: às vezes é especialmente difícil evitar o retrabalho, especialmente quando a atividade envolve criação artística difícil de prototipar. O cliente não tem como visualizar antes de estar pronta alguma versão, e nem mesmo consegue avaliar o efeito das alterações que ele pede a cada nova versão, e assim fica indo e voltando erraticamente.

Para os demais casos, existem antídotos melhores: uma especificação clara e com o nível de formalização necessário, padrões de solicitação e confirmação de mudança, atribuição clara dos papeis de responsável por especificar e por aprovar, aprovação prévia não apenas do produto desejad mas também do processo produtivo, etc.

O retrabalho prejudica a relação mesmo que o profissional seja ressarcido pelo tempo e o esforço empregados, e o cliente acabe recebendo o que desejava.

Às vezes o curto prazo ou baixo custo de uma atividade servem como desculpa para não se gastar tempo com "essas burocracias", mas aí é certeza: o custo e o prazo vão ser estourados e ficar como prejuízo para algum dos lados da relação – ou seja, mesmo quando eu sou pago pelas minhas horas e esforço, haverá um outro lado que sairá perdendo e, ainda que a culpa pela improdutividade seja só dele, vai refletir sobre a minha motivação e, ainda que injustamente, sobre a minha imagem.

Daí vem a minha decisão para 2015, parte II: em todos os processos e fluxos sob meu controle, vou investir ativamente em prevenir o meu retrabalho. Não vai ser só a produtividade que vai agradecer: a motivação também agradece.

 
  1.  Embora não o meu preferido, que é "Qualidade é adequação ao uso".

  2.  Venho narrando esses projetos eletrônicos no BR-Arduino.

Real e metafórico: leve na pasta seu próprio pincel para quadro branco!

Vale no sentido literal, mas também como metáfora: muitas vezes seria fácil garantir a disponibilidade dos recursos que sempre nos faltam, mas não percebemos.

Já notou que quase todo quadro branco do Brasil está com riscos que ninguém consegue mais tirar, ao mesmo tempo em que também ninguém sabe onde está aquele pincel novo que foi comprado na semana passada, só sabem onde está um velho, seco e quase ilegível?

Sim! Os professores já sabem, e os melhor preparados levam na pasta seu próprio pincel e apagador, porque sabem que não poder contar com a ferramenta é pior do que ter que se encarregar de um recurso que o ambiente deveria suprir.

Se você faz muitas reuniões em que é necessário registrar e transmitir conceitos dinamicamente, ou criar em grupo, deve sofrer com isso regularmente.

Portanto, fica essa dica rápida marcando meu retorno ao Efetividade: coloque na agenda uma visita à papelaria da esquina, onde com R$ 20,00 você pode comprar 4 canetas coloridas para quadro branco, etiquetas para identificá-las como suas, um apagador com encaixe para 2 canetas, e um saco plástico para levar o apagador na pasta sem manchar nada ;-)

Quanto ao sentido metafórico da dica, você não precisa marcar na agenda: se leu até aqui, certamente já está pronto para refletir sobre outros recursos fáceis de suprir e que sempre lhe faltam porque você deixa de tomar uma providência bem simples. Tome-a!

Na prática: como eu uso o ZTD para ter mais produtividade pessoal (versão 2014)

ZTD é um método zen, flexível e simples para organizar suas atividades, pendências e planos, que você pode implantar hoje mesmo para ter mais produtividade pessoal.

O método de produtividade pessoal que eu uso e pratico é um modelo minimalista baseado no ZTD (“Zen to Done”), adequado para as tarefas pessoais e suficiente para organizar também minhas tarefas profissionais e acadêmicas.

Ele é minimalista porque usa poucas disciplinas (apenas 5, das 10 que o ZTD define: capturar, processar, planejar, executar e revisar) e porque exige pouquíssimo em termos de ferramentas: geralmente eu o pratico apenas com papel e caneta, e quando tenho razão para usar recursos informatizados, até os apps que vêm instalados no celular são suficientes (embora eu atualmente prefira o app Things).

O ZTD não exige fidelidade a nenhuma ferramenta, e se satisfaz até com as mais simples.

Você pode praticar o ZTD usando a ferramenta que preferir mas, ao escolher, lembre-se de dar preferência às que possam estar com você sempre que necessário e, se forem digitais, às que compartilham dados com todos os dispositivos que você usa – assim, se você gerencia as suas tarefas no computador do escritório, terá acesso a elas no smartphone, e se uma pendência nova surge enquanto você está na rua, você pode cadastrá-la onde estiver, usando o seu smartphone. O mesmo vale para o notebook, o tablet, ou até mesmo o acesso via web no computador da casa dos seus pais no final de semana prolongado.

Embora eu use 5, o ZTD minimalista proposto pelo autor original se baseia em apenas 4 hábitos, e veremos a seguir como eles são praticados na minha rotina.

Hábito 1. ZTD na Captura

A ideia do ZTD é uma Captura Permanente, na qual o praticante leva sempre consigo uma ferramenta (bloco, câmera do celular, gravador, apps, etc.) para anotar as tarefas e outras informações que surgem enquanto o seu dia se desenrola.

Assim que retornar à base (seu escritório, casa, etc.) ou tiver uma oportunidade, é só fazer uma rodada de Processamento que trate os registros capturados, como se fossem uma caixa de entrada, transformando-os em registros apropriados na sua lista de tarefas, de compromissos, de contatos, de referências ou tomando a ação que for indicada.

A Captura transforma em itens processáveis os eventos e outros fatos que surgem na sua vida.

Se você for usar um app como ferramenta de captura, escolha um que não exija o preenchimento de múltiplos campos. Detalhes analíticos são importantes na hora do registro definitivo, ao chegar à base, mas se cada vez que você for registrar algo "de passagem" tiver que passar por múltiplas operações, logo você vai se sentir tentado a confiar só na memória porque dá muito trabalho usar a ferramenta escolhida, e a disciplina vai por água abaixo.

Em tempo: um caso especial da Captura, mencionado no livro do ZTD, é o das interrupções. Quando você está concentrado em fazer algo e é interrompido (por um telefonema, um colega que chega, um alerta de algum aplicativo, etc.), simplesmente registre na mesma Caixa de Entrada de sempre qualquer nova pendência que surgir, e siga na tarefa a que estava dedicado originalmente, confiante de que a nova pendência será devidamente tratada na próxima rodada de processamento.

Hábito 2. ZTD no Processamento

Processamento, você já sabe, não é sinônimo de execução - é tirar as coisas das caixas de entrada e posicioná-las onde devem estar para cumprir seu papel.

Quanto menos Caixas de Entrada diferentes você tiver, melhor, mas às vezes é difícil deixar de ter várias: os e-mails, as notificações, a correspondência, o que chega via contatos pessoais, etc.

Quando eu estou no "modo Captura", eu anoto todas as entradas em um papel ou no app que estiver à mão (frequentemente o Things ou um editor de textos qualquer), usando abreviaturas, sem me preocupar muito com a correção ortográfica - o importante é mencionar todos os dados necessários, porque sei que ao chegar na base eu farei o processamento ainda contando com a memória como complemento, e poderei promover as devidas correções e ajustes para que nenhuma informação que eu lembro a curto prazo se perca no longo prazo.

Um conjunto de 5 opções pode tratar cada um dos itens da sua Caixa de Entrada.

Na hora do Processamento dessa caixa de entrada das Capturas, o que eu faço (além de corrigir erros de digitação e expandir as abreviações) é o que o ZTD minimalista propõe - leio cada um dos itens, na ordem que se encontram, e decido a ação apropriada na lista a seguir:

  1. fazer imediatamente (se a ação necessária demorar menos que 2 minutos), ou
  2. descartar, ou
  3. delegar, ou
  4. arquivar como referência ou
  5. inserir na lista de pendências, agenda de compromissos ou de contatos, conforme for apropriado.

Esse processamento ocorre várias vezes por dia, de modo que a Caixa de Entrada tende a estar vazia e os outros grupos vão enchendo ;-)

Além da Caixa de Entrada (Inbox), os outros grupos (ou pastas, ou listas) relevantes para a minha fase de Processamento são 2:

  • Futuro: neste grupo eu acumulo todas as tarefas e pendências que vão chegando e ainda não têm data definida para serem Executadas, mas sem o mesmo grau de tolerância da Caixa de Entrada, provisória por natureza: na lista Futuro só entram as tarefas já processadas, e descritas de maneira completa.

  • Big Rocks: o nome vem do texto do ZTD, que lembra a velha fábula que diz que quem deseja encher uma caixa com pedras e areia deve começar pelas pedras maiores, e aí ir colocando as pedras menores nos espaços que sobrarem, despejando a areia só no final, e nunca o contrário, senão não cabe. Ou seja: na pasta Big Rocks armazeno as tarefas mais extensas, mais complicadas, mais urgentes e mais importantes, para que possa sempre dar atenção especial a elas por primeiro na hora do Planejamento, que é o terceiro hábito do ZTD minimalista.

Hábito 3. ZTD no Planejamento

Planejar também é escolher, e o hábito do Planejamento, no ZTD minimalista que estamos adotando como guia, é bem simples: a cada semana, e também a cada dia (separadamente) definir quais, entre as tarefas previamente conhecidas, que serão executadas no período.

O planejamento de cada semana ocorre movendo manualmente para o grupo (ou lista, ou pasta) "Semana" um conjunto de tarefas escolhido diretamente a partir dos grupos "Big Rocks" e "Futuro", fazendo neste momento semanal a escolha consciente sobre quais partes das pendências serão atacadas nos 7 dias seguintes.

Eu faço a maior parte do planejamento semanal no final do expediente de sexta-feira, com um pequeno complemento (no máximo 10 minutos adicionais) no início da segunda-feira seguinte.

Já o planejamento diário começa a cada final de dia e é completado com 5 minutos adicionais na primeira hora do dia seguinte, movendo manualmente para o grupo (pasta, lista, ...) que eu chamo de "Pra hoje" um conjunto de tarefas que já estava no grupo "Semana". A seleção das tarefas ocorre conforme a disponibilidade prevista de tempo e de esforço, os deslocamentos previstos, etc.

Planejar também é escolher.

Note que a pasta "Pra hoje" não é a mesma coisa que um eventual grupo de tarefas que tenham sido agendadas ou "vencem" na data de hoje: o Zen (incluindo o ZTD) envolve escolhas, e você sempre tem a opção de decidir que alguma outra tarefa é mais importante do que as que venceriam numa certa data.

Nos 2 casos (semanal e diário) eu começo a escolha pelas tarefas mais extensas, complicadas ou relevantes (ou seja, as que um dia estiveram na pasta "Big Rocks"), e depois complemento com tarefas menores conforme a previsão de sobra de tempo e energia.

O complemento importante é um grupo chamado "Pra amanhã", que não é objeto de planejamento específico (ou seja: normalmente começa vazio) mas vai sendo preenchido ao longo do dia com tarefas complementares às que estão sendo executadas hoje, ou com os compromissos que vão sendo assumidos e não têm flexibilidade de tempo a ponto de serem incluídos no fluxo normal do Processamento.

A cada fim de dia, uma avaliação das tarefas completadas e um planejamento inicial do dia seguinte são feitos, e no fim do expediente de sexta-feira ocorre a edição especial tratando da semana inteira ;-)

Hábito 4. ZTD na Execução

A Execução é o hábito mais importante do ZTD e de qualquer método de produtividade pessoal: é aqui que as pendências e tarefas se convertem em ação, são resolvidas e ao serem marcadas como completadas, viram um mero registro histórico de seu completamento ;-)

É na execução que os planos cumprem sua função e viram ações concretas.

E isso se faz repetidamente, ao longo do dia, sempre consultando a lista "Pra Hoje", escolhendo uma tarefa única, e concentrando-se na execução dela até concluir (ou enquanto for possível), até haver disponibilidade de começar mais uma.

Às vezes (por exemplo, em casos de interrupção, de definição inicial insuficiente ou de impasse) uma tarefa "Pra Hoje" procria, ou mesmo se divide em outras menores, que já são incluídas diretamente na mesma lista para execução em seguida, ou vão para a Caixa de Entrada aguardando o próximo Processamento.

Nos raros casos em que eu termino a lista "Pra Hoje" muito cedo, eu tento adiantar o que já estiver no "Pra amanhã", ou repito a fase de Planejamento.

Conclusão e continuidade

Como mencionei na abertura, esta é a forma como eu opero.

Você pode adaptar os mesmos 4 hábitos à sua própria forma de proceder e à ferramenta que preferir, ou mesmo acrescentar outros graus de complexidade típicos do GTD (como pastas de projetos e "tickler lists") se a sua rotina exige um nível mais intenso de gerenciamento. (se o fizer, compartilhe conosco os resultados nos comentários!)

Em breve compartilharei, em outro artigo, como faço uso de um 5º hábito do ZTD, que não faz parte do "ZTD minimalista" usual: as revisões.

Seu chefe é do tipo controlador? Sofra menos: identifique as reais prioridades dele.

Reduza o stress causado por um chefe centralizador e que gosta de microgerenciar a equipe: ignore o discurso, analise o comportamento, descubra a que estímulos ele responde, e use-os a seu favor.

Todo mundo conhece esse perfil: o chefe que centraliza tudo e, quando transfere uma tarefa, não a delega realmente: quer definir cada passo da execução e interferir em cada decisão tomada, embora geralmente o faça com informações insuficientes, porque está tomando decisões operacionais sem participar diretamente da operação.

Esse tipo de microgerenciamento é uma disfunção de liderança que reduz a produtividade e eleva o nível de stress de todos os envolvidos, porque a pessoa que está pressionando para avançar é a mesma que está impedindo o avanço, porque quer que outra pessoa martele, mas continua fazendo questão de marcar o ponto na parede e de segurar o prego – e exige fazê-lo de acordo com a sua própria agenda, lotada de outros compromissos que também poderiam ter sido delegados.

Trabalhar de uma forma saudável estando em uma relação de chefia que não é sadia é um desafio que pode ser inalcançável, mas existe algo que você pode fazer para sofrer bem menos: identificar claramente quais são as reais prioridades do seu chefe, e buscar ficar visivelmente alinhado a elas, ao mesmo tempo em que toma as providências necessárias para que seu trabalho avance.

Após descobrir o que realmente move o seu chefe, fica mais fácil avançar sem ser freado por ele a cada passo.

Microgerenciar não é um estilo de gestão, e sim uma resposta que o gestor em questão encontra para lidar com os seus próprios problemas, que podem ser:

  • insegurança
  • indecisão
  • sobrecarga
  • desejo de ser visto como o único responsável pelos sucessos
  • medo de errar
  • medo de se comprometer
  • medo de que sua inadequação ao cargo seja exposta
  • subserviência a algum gestor superior a ele
  • etc., etc.

Uma parte disso pode ser comportamento similar ao dos gestores psicopatas, mas existe grande margem para você interpretar esses comportamentos como a simples resposta inadequada do gestor aos desafios de administrar e liderar.

Uma alternativa é ir tentar dar um jeito de encontrar um lugar para trabalhar com um gestor melhor preparado. Mas se mudar de trabalho ou área não estiver ao seu alcance no momento, o que você pode fazer para mitigar o stress da sua própria situação é começar a prestar atenção ativa às formas como o gestor se intromete na execução das tarefas que passa a você e aos colegas, para identificar o que há em comum entre elas.

Percebendo de que maneiras ele modifica, interfere, refreia ou mesmo transfere novamente para si (ou para outra pessoa ou área) os projetos, você poderá concluir objetivamente sobre qual é o interesse ou medo que de fato o move, muito mais do que poderia inferir a partir dos seus discursos, justificativas e explicações.

Descubra quais são os botões de controle, e use essa informação a favor da qualidade do seu trabalho e do seu ambiente.

Depois de identificar quais são as cordas que movem esse mau gestor, ou os pontos sensíveis na couraça dele que o fazem reagir, o próximo passo é natural: considere esses aspectos nas suas decisões táticas e operacionais, ao mesmo tempo em que produz um efeito visível de alinhamento ao que ele usualmente prega, e naturalmente o chefe microgerenciador vai passar a interferir menos na execução do que couber a você.

Em um artigo na Forbes, Simon North listou algumas formas de considerar os pontos de sensibilidade do chefe sem confrontá-lo, incluindo:

  • Antecipar as demandas, que para você se tornarão cada vez mais previsíveis.
  • Não usar as formas de execução que, mesmo corretas, fazem com que o trabalho seja sistematicamente rejeitado ou desvalorizado por ele.
  • Evitar interações nos horários ou dias do mês em que ele fica especialmente inapto.
  • etc., etc.

Aí é só aproveitar melhor a rotina com um pouco menos de stress, e torcer (ou melhor ainda: contribuir) para que a inaptidão desse chefe logo seja percebida por quem pode reposicioná-lo.

Aproveite positivamente a influência que você pode vir a conquistar: dê feedback ao chefe, e motive a equipe.

Ao contrário do que acontece no caso dos psicopatas organizacionais, é possível que você possa dar feedback negativo a esse tipo de gestor, aproveitando algum momento em que ele venha a reconhecer os resultados dos seus esforços.

Faça isso quando estiver sozinho com ele, aos poucos, e adotando a velha prática de começar elogiando a parte do processo de trabalho dele que ele vê como diferencial positivo. Evite o confronto, mas deixe ele saber, por exemplo, que você acredita que poderia ser mais produtivo se não tivesse que ficar explicando cada passo, e que os acertos anteriores poderiam servir como fiadores para um pouco mais de liberdade de ação futura.

Além disso, é provável que você não seja o único a sofrer com o microgerenciamento desse mau gestor. Use seu exemplo para inspirar outros e, em conjunto, tentar reduzir o stress e as condições de trabalho que atrapalham a todos.

Mas fique atento a 2 riscos adicionais nos quais as manobras acima pode ter efeitos desastrosos:

  • Ser sobrecarregado de tarefas, caso o gestor acabe identificando você como "o único que sabe fazer as coisas nessa equipe".
  • Ser identificado como uma ameaça, caso o comportamento desse gestor seja movido pelo medo de que algum subordinado competente consiga "mostrar serviço" e acabe tomando seu lugar.

Afinal, para quem microgerencia por desejo de poder, todo exemplo de liderança que surge na equipe é visto como conspiração e termina rapidamente como uma tarefa extra para o setor de Pessoal...

Assim, a dica final é: faça um teste de realidade periodicamente, analisando se o comportamento do seu chefe não está interferindo negativamente na sua própria capacidade, no seu desempenho, e nas suas opções futuras de carreira. Se estiver, comece a procurar outras alternativas imediatamente, antes de entrar para a lista das vítimas.

Pare de dar mais valor ao esforço do que ao desempenho

Valorizar o esforço é importante para estimular as pessoas a sempre oferecerem seu melhor, mas se isso superar o valor dado aos resultados, a consequência será a queda do desempenho.

A cena é conhecida desde a infância: você é o irmão que sabe se virar sozinho em algum contexto, e se revolta ao ver o outro irmão receber reconhecimento porque quase conseguiu fazer aquilo que você faz sem o menor esforço e ninguém elogia.

Incentivar apenas o desempenho ensina a equipe a não tentar nada que já não tenham certeza de que conseguirão completar.

Reconhecer e incentivar também pelo esforço, e não apenas pelo desempenho e pelo resultado, é um traço da boa liderança, porque estimula as pessoas a se manterem comprometidas em relação aos objetivos até mesmo em situações que lhes parecem superiores à sua capacidade e posicionadas fora da sua zona de conforto.

A boa liderança conduz a equipe a uma atitude que valoriza o crescimento contínuo, e isso depende de fazer cada pessoa saber que o ambiente é favorável a que ela tente ir além do seu limite conhecido, e isso inclui valorizar o esforço bem empregado – por exemplo, ao reconhecer as lições aprendidas com uma falha.

O problema da valorização do esforço é a dosagem.

O esforço pode e deve ser valorizado, mas não pode superar a valorização do desempenho e do resultado, para evitar pelo menos 3 quadros de disfunção organizacional.

  1. A primeira consequência negativa de excesso de valorização do esforço é o desestímulo à aplicação dos talentos de quem tem competências diferenciadas.
    É uma causa de desmotivação similar ao caso do irmão mais apto que vê o outro irmão ser recompensado por fazer algo que para si é trivial: para que continuar a fazer melhor e mais rápido do que o colega, se eles recebem mais incentivo do que você?

  2. Em seguida vem a popular “invenção de moda”. Se o desempenho em uma tarefa valiosa mas trivial não será reconhecido, a pessoa a quem couber desempenhá-la será naturalmente incentivada a criar uma maneira diferente de executá-la, mais custosa (em tempo ou recursos), mesmo que não aumente seu valor ou seu desempenho.
  3. Por último vem o mais grave: a saída das pessoas com o perfil capaz de ampliar valor e desempenho, e sua substituição por "yes people", aquela categoria de pessoas cujo talento é receber ordens e parecer ocupadas com sua execução.

Sun Tzu já dizia que o general inteligente vence suas batalhas com facilidade. Se você de vez em quando deixa de valorizar alguém que cumpriu sua tarefa1, porque pensa "isso aí até eu faço", ou "mas foi fácil demais", repense quais são os critérios que está desestimulando.

Afinal, é importante estimular que as pessoas errem em direção ao sucesso e que melhorem continuamente, mas isso jamais pode se transformar em desestimular quem já sabe fazer a continuar apresentando bom desempenho e resultados certeiros.

 
  1.  Isso se aplica também às auto-avaliações!

Psicopatas no trabalho: como identificar e como agir

Psicopatas corporativos usam suas disfunções como impulso na carreira empresarial, destruindo ambientes e carreiras enquanto sugam méritos pelos sucessos e passam adiante a culpa pelas suas falhas – saiba identificá-los e entenda como agir.

O psicopata usa, manipula e ilude. Ele não se importa com os danos que causa a outras pessoas, não consegue controlar seu próprio comportamento, e troca qualquer planejamento pela possibilidade de seguir seus impulsos. Por mais que pareça assustador e desconectado da realidade a todos os que o observam de perto, consegue transmitir uma imagem positiva e segura a quem o avalia sem proximidade1.

Psicopatas frequentemente buscam a sensação de poder e controle sobre os outros, e têm facilidade em se posicionar de forma agressiva na selva corporativa: são manipuladores, usam seu carisma e inteligência para apoiar o comportamento de intimidar e mentir sem o menor constrangimento, eis que não são guiados pela empatia e pelos conceitos morais de certo e errado.

No discurso do psicopata, sempre convincentemente genuíno, todas as culpas são claramente dos seus desafetos, todos os méritos são dele mesmo, e todos os integrantes da equipe têm desempenho inferior e interesses ocultos. Na hora de buscar se explicar a quem o investigue, o que o psicopata exige dos outros sempre pode ser caracterizado por ele como o comprometimento da equipe (se não com a estratégia da organização, ao menos com o posicionamento anteriormente declarado por algum superior na hierarquia) ou como a busca da excelência ou ainda, ironicamente, como a construção de um ambiente de trabalho mais harmonioso.

Os comportamentos permitem reconhecer as características comuns dos psicopatas corporativos

O cotidiano do psicopata é marcado por manipulações, dissimulações e traições, sempre em busca de vantagens pessoais e para o seu perverso prazer, conforme aponta a psicanalista Déborah Pimentel2.

Diagnosticar um psicopata, diferenciando-o de pessoas com outros comportamentos indesejados no ambiente de trabalho (como a mania de perseguição ou de se vitimizar) é tarefa para profissionais, mas a lista a seguir identifica várias das características mais evidentes que o psicopata corporativo exibe:

  1. Considerar-se referência do que há de melhor hoje no ambiente e do que já aconteceu no histórico da organização.
  2. Não sentir nem fingir culpa por seu comportamento e suas consequências, mas saber fingir remorso ou arrependimento quando lhe é conveniente.
  3. Evitar o registro de suas declarações, ordens e planos, para que possa mudar de discurso ao sabor da conveniência, evitando assumir a responsabilidade pelas suas orientações, e dificultando que seu desempenho possa ser medido de forma objetiva.
  4. Quando consultado, sempre "responder sem responder", de modo a não se comprometer com o resultado do que disser, nem evidenciar qualquer deficiência nos seus conhecimentos e habilidades.
  5. Manter segredos sobre assuntos triviais, e buscar controlar quais informações circulam entre as pessoas a seu redor.
  6. Presumir que o mundo gira ao seu redor, e assim os fatos negativos ocorrem como um ataque contra ele, e as vitórias ocorrem exclusivamente por causa dele.
  7. Tornar difusas as responsabilidades, de forma a que ele possa sempre se eximir da culpa por falhas, e ao mesmo tempo possa assumir a responsabilidade pelos sucessos.
  8. Considerar-se isento e imune às regras, sejam as formais ou as criadas por ele mesmo. Considera justificado tudo o que faz, seja pela finalidade ou pela circunstância.

É fácil identificar as características acima nos comportamentos em relação à equipe, superiores e subordinados, que podem incluir exemplos como estes:

  • Tratar os seus colegas como se estivessem um nível abaixo dele, e os subordinados como se fossem camponeses feudais.
  • Expor os membros da equipe a seus episódios de raiva, em que ridiculariza deficiências alheias para evitar expor as suas.
  • Desrespeitar a privacidade dos colegas, seja lendo e-mails e papeis, incomodando-os em horários impróprios, ou mesmo buscando interferir em suas atividades e relacionamentos pessoais.
  • Plantar a semente da discórdia e afastar-se, contando com a má qualidade do ambiente (criada por ele mesmo) para que a semente atinja o resultado pretendido.
  • Criar regras conforme sua conveniência, frequentemente em desacordo com as regras formais ou com seu discurso anterior.
  • Usar mentiras e distorções para danificar a reputação de colegas, subordinados e superiores.
  • Intimidar ameaçando, de forma direta ou velada, usar sua influência para prejudicar a imagem profissional dos colegas.
  • Estabelecer objetivos inalcançáveis e conflitantes, de forma que sirvam apenas para ter permanente justificativa para agir contra os outros, alegando ser em razão do baixo desempenho.
  • Atribuir grande importância a falhas mínimas, e deixar de reconhecer até mesmo os mais importantes sucessos da equipe.
  • Isolar as pessoas, fazendo com que se sintam excluídas, expostas e sem saber com quem contar.

Além disso, as atitudes do psicopata que revelam a atenção extrema à imagem que ele projeta também ajudam a evidenciar as suas características, como nos exemplos abaixo:

  • Buscar interferir no que se divulga sobre ele.
  • Atribuir grande importância aos elogios que recebe.
  • Transformar todo feedback negativo em ofensa que deve ser respondida, "esclarecendo" que a responsabilidade não foi sua.
  • Falar muito sobre si mesmo, sempre se colocando na posição de responsável por tudo de positivo que existe, e como quem vai "dar um jeito" em tudo que considera errado ou imperfeito.
  • Evitar e rejeitar o reconhecimento de mérito a integrantes da sua equipe - os méritos são dele.

Quando o psicopata é identificado, geralmente já houve danos à equipe e não é fácil revertê-los.

Segundo John Clarke3, é mais comum encontrar os psicopatas corporativos nas empresas que estão passando por mudanças ou reestruturações, pois elas se tornam um ambiente propício para que o psicopata permaneça despercebido por um período de tempo maior.

Uma pessoa pode conviver por anos com um psicopata sem se dar conta disso, mas no momento em que se essa característica vêm à tona em um colega ou superior, frequentemente o profissional se descobre em uma encruzilhada, na qual tentar sair da posição de vítima ou de cúmplice (por omissão, geralmente) exige se expor a riscos e prejuízos dos quais o próprio psicopata calculou cuidadosamente para escapar.

O processo de identificar o colega ou superior psicopata pode ser lento, porque eles geralmente têm grande habilidade em fazer um jogo sutil no qual as investigações normais sempre apontam outros culpados e/ou responsáveis, e em que eles figuram apenas como vítimas, ou mesmo como as pessoas que tentaram evitar um mal maior.

O sucesso do psicopata corporativo depende de interferir nas informações que cada pessoa recebe, e de tornar confusas as responsabilidades individuais.

Quando o psicopata está em ação, tudo leva os colegas desinformados a terem solidariedade (ou mesmo piedade) pelo papel que ele exerce, inclusive porque ele mascara sua arrogância como se fosse mera autoconfiança, e a falta de escrúpulos como se fosse mero impulso de provocar mudanças.

Como um parasita que ataca o sistema nervoso, o psicopata corporativo procura posições em que pode filtrar quais informações chegam a cada membro da equipe ou superior, e interferir diretamente no comportamento de cada um deles, isolodamente, para que ninguém saiba com clareza quem é responsável pelo que, quem sabe de que, quem fez o que, e quem está ao seu lado – assim, o ambiente logo se transforma em uma enevoada conspiração.

Ao redor do psicopata corporativo, as vítimas ou peões de seu jogo não conseguem traçar o mapa completo das razões que causam cada vez mais membros da equipe amedrontados e sem iniciativa, com autoestima baixa, e se afastando com desconfiança de todos os demais colegas.

De acordo com John Clarke (op. cit.), é comum que as vítimas do psicopata corporativo apresentem efeitos como sensação de perda do controle de suas vidas e da confiança em si mesmas, questionamento sobre sua habilidade profissional, e episódios de pânico, depressão, ansiedade, distúrbios do sono, problemas de relacionamento interpessoal, abuso de álcool e drogas, etc.

Nesse tipo de situação, é difícil que algum indivíduo se convença a dar um basta. Nenhum colega sabe se é o único que está sofrendo, isoladamente, os efeitos que percebe. Cada pessoa perde a referência do que é percebido como normal pelos demais membros do grupo, e possivelmente deixa de perceber até mesmo que toda essa situação é arquitetada e impulsionada pelo psicopata que está manipulando o ambiente.

Não adianta tentar negociar para convencer um psicopata a deixar de agir conforme sua natureza.

A premissa de que a consciência, como a definimos vulgarmente, é algo que faz parte da condição humana nos leva à ilusão de que não possa existir alguém que não a possua, ou seja, de que possa existir um indivíduo sem remorso, sem culpa, sem escrúpulos e que não tenha consciência dos efeitos de suas atitudes na vida das pessoas. Ou pior ainda, ele sabe e não se importa com isso, pelo contrário, muitas vezes sente prazer quando percebe o sofrimento das pessoas ao seu redor, como comenta Valine Reinhardt4.

É preciso ter em mente que os apelos à razão e a usual prática de dar uma advertência discreta mas manter o profissional na posição que ocupa não resultarão em nada positivo quando se trata de um psicopata. Segundo John Clarke (op. cit.), a psicopatia "(...) é uma condição para a vida toda. É um distúrbio de personalidade; dessa forma, características são apresentadas constantemente por todos os aspectos da vida".

Estudos sobre os psicopatas violentos que são pegos após a prática de crimes já indicam que tentativas de reabilitação não mudam seu comportamento e podem tornar o problema maior para as vítimas, já que a experiência de como foi descoberto e de qual foi a consequência leva o psicopata a desenvolver e adaptar novas habilidades sociais, usadas para depois manipular as pessoas de forma ainda mais eficaz.

Ou seja: o psicopata não vai se emendar e, caso negocie uma maneira de se manter em sua posição, cedo ou tarde irá usá-la para repetir os mesmos comportamentos de antes, agora voltados também a afastar qualquer possibilidade de sucesso das pessoas que o contiveram antes e conhecem sua forma de agir.

Mais grave que isso: não se trata de uma condição mental em que a pessoa ignora as consequências de seus atos. Ainda segundo John Clarke, os psicopatas "(...) estão cientes dos efeitos que seus comportamentos têm em outros ao redor, mas simplesmente não se importam. Pior: muitos psicopatas gostam do sofrimento alheio".

Você pode se proteger de um psicopata corporativo, mesmo que seja difícil virar o jogo.

Tendo a certeza de que existe um caso de psicopatia na sua equipe, o comportamento ético ideal seria reunir as provas e denunciá-lo na confiança de que os canais competentes se encarregarão de removê-lo, mas nem sempre essa alternativa está ao alcance imediato sem incorrer exatamente nos riscos que o psicopata providenciou cuidadosamente para ficarem no caminho de quem "se meter com ele".

Outro comportamento ético seria afastar-se, movido da certeza de que continuar na equipe acabará por transformar você em vítima ou em cúmplice involuntário, pois tem conhecimento do comportamento profundamente incorreto do psicopata e nada fez a respeito. Neste caso, além do prejuízo pessoal por abrir mão de sua posição e ter de recomeçar em uma nova equipe e atividade, você também pode estar reforçando a posição de dominação que o psicopata busca construir para si.

Restam as situações de desagradável convivência, motivadas pela expectativa de que em algum momento será construída a oportunidade para remover da equipe o psicopata.

Saiba como agir durante a convivência se o psicopata em questão for:

  • Seu superior hierárquico: não o ameace, e evite fazer com que ele se sinta ameaçado por você, caso contrário você irá rapidamente para o topo da lista dos candidatos a vítima.
  • Seu colega: não tente testá-lo ou fazê-lo registrar por escrito o comportamento incorreto que ele adota. Os psicopatas são atentos a esse tipo de movimento e têm grande habilidade de fazer com que a culpa recaia sobre outras pessoas, portanto procure ficar fora do seu radar de vítimas, guarde seus próprios registros discretamente, e sempre recuse encobrir as ações dele, ou figurar como co-responsável por algo realizado sob o controle dele.
  • Seu subordinado: se você não tiver como afastá-lo da organização, ele rapidamente perceberá, e agirá contra você tentando enfraquecer a sua posição de liderança, que ele verá como um obstáculo cuja remoção está ao alcance. Não tente preparar armadilhas ou tentar fazer com que o psicopata produza provas contra si mesmo. Ao contrário, procure agir ao redor dele, minando as principais bases do seu impulso: mantenha abertos os canais de comunicação que ele tentará fechar, e mantenha claras as definições de responsabilidades que ele tentará confundir.

Em todos os casos, enquanto for durar a coexistência "pacífica", localize pontos em que haja convergência de interesses entre o psicopata e a equipe, e politicamente busque sempre enfatizá-los, e atuar preferencialmente neles.

John Clarke (op. cit.) recomenda que a vítima do psicopata corporativo registre tudo que acontece diretamente com ela, anotando detalhadamente (fato, local, data, testemunhas) as situações ocorridas e, antes de agir formalmente, consiga pessoas que possam assinar suas anotações como testemunhas. É comum o psicopata se negar a dar ordens por escrito, e por isso Clarke recomenda que, nos casos em que há relação hierárquica entre ele e a vítima, esta envie a ele um e-mail descrevendo as atividades que lhe foram delegadas e ao final, pedindo a ele uma resposta caso tenha alguma instrução diferente.

Saber o que não fazer pode ser tão importante quanto saber o que fazer

Em primeiro lugar, não caia na armadilha de sair acusando em público alguém de ser psicopata porque exibiu um conjunto dos comportamentos mencionados acima. Ele saberá, usará isso a seu favor, e contra você.

Para se preservar, não procure os canais competentes da sua organização para fazer a sua queixa sem antes ter certeza de que as suas provas são suficientes para remover o psicopata de uma só vez. Se necessário, procure orientação especializada (fora dos círculos da empresa) antes de agir.

Além disso, não faça nenhum comentário ou menção ao assunto enquanto houver colegas fascinados com o carisma do psicopata e a aparente capacidade que ele tem de sempre produzir resultados.

Finalmente, como recomenda Valine Reinhardt (op. cit.), é importante lembrar-se sempre de que todos podem ser enganados por um psicopata, e o único culpado da situação é o próprio, um ser vazio e insensível e com uma capacidade de manipulação incrível.

 
  1.  Atenção, este texto que você está lendo no Efetividade é uma adaptação não-acadêmica de um trabalho de aula que apresentei em uma disciplina de gestão de pessoas na pós-graduação. Isso explica o tamanho maior do que o normal ;-)

  2.  Déborah Pimentel é a autora de "Psicopatia da Vida Cotidiana", publicada na edição 33 de Estudos da Psicanálise.

  3.  O psicólogo John Clarke é autor do livro "Trabalhando com Monstros" (Ed. Fundamento).

  4.  Valine Heinhardt é autora de "Psicopatas corporativos - devastando vidas e empresas".

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