Psicopatas no trabalho: como identificar e como agir

Psicopatas corporativos usam suas disfunções como impulso na carreira empresarial, destruindo ambientes e carreiras enquanto sugam méritos pelos sucessos e passam adiante a culpa pelas suas falhas – saiba identificá-los e entenda como agir.

O psicopata usa, manipula e ilude. Ele não se importa com os danos que causa a outras pessoas, não consegue controlar seu próprio comportamento, e troca qualquer planejamento pela possibilidade de seguir seus impulsos. Por mais que pareça assustador e desconectado da realidade a todos os que o observam de perto, consegue transmitir uma imagem positiva e segura a quem o avalia sem proximidade1.

Psicopatas frequentemente buscam a sensação de poder e controle sobre os outros, e têm facilidade em se posicionar de forma agressiva na selva corporativa: são manipuladores, usam seu carisma e inteligência para apoiar o comportamento de intimidar e mentir sem o menor constrangimento, eis que não são guiados pela empatia e pelos conceitos morais de certo e errado.

No discurso do psicopata, sempre convincentemente genuíno, todas as culpas são claramente dos seus desafetos, todos os méritos são dele mesmo, e todos os integrantes da equipe têm desempenho inferior e interesses ocultos. Na hora de buscar se explicar a quem o investigue, o que o psicopata exige dos outros sempre pode ser caracterizado por ele como o comprometimento da equipe (se não com a estratégia da organização, ao menos com o posicionamento anteriormente declarado por algum superior na hierarquia) ou como a busca da excelência ou ainda, ironicamente, como a construção de um ambiente de trabalho mais harmonioso.

Os comportamentos permitem reconhecer as características comuns dos psicopatas corporativos

O cotidiano do psicopata é marcado por manipulações, dissimulações e traições, sempre em busca de vantagens pessoais e para o seu perverso prazer, conforme aponta a psicanalista Déborah Pimentel2.

Diagnosticar um psicopata, diferenciando-o de pessoas com outros comportamentos indesejados no ambiente de trabalho (como a mania de perseguição ou de se vitimizar) é tarefa para profissionais, mas a lista a seguir identifica várias das características mais evidentes que o psicopata corporativo exibe:

  1. Considerar-se referência do que há de melhor hoje no ambiente e do que já aconteceu no histórico da organização.
  2. Não sentir nem fingir culpa por seu comportamento e suas consequências, mas saber fingir remorso ou arrependimento quando lhe é conveniente.
  3. Evitar o registro de suas declarações, ordens e planos, para que possa mudar de discurso ao sabor da conveniência, evitando assumir a responsabilidade pelas suas orientações, e dificultando que seu desempenho possa ser medido de forma objetiva.
  4. Quando consultado, sempre "responder sem responder", de modo a não se comprometer com o resultado do que disser, nem evidenciar qualquer deficiência nos seus conhecimentos e habilidades.
  5. Manter segredos sobre assuntos triviais, e buscar controlar quais informações circulam entre as pessoas a seu redor.
  6. Presumir que o mundo gira ao seu redor, e assim os fatos negativos ocorrem como um ataque contra ele, e as vitórias ocorrem exclusivamente por causa dele.
  7. Tornar difusas as responsabilidades, de forma a que ele possa sempre se eximir da culpa por falhas, e ao mesmo tempo possa assumir a responsabilidade pelos sucessos.
  8. Considerar-se isento e imune às regras, sejam as formais ou as criadas por ele mesmo. Considera justificado tudo o que faz, seja pela finalidade ou pela circunstância.

É fácil identificar as características acima nos comportamentos em relação à equipe, superiores e subordinados, que podem incluir exemplos como estes:

  • Tratar os seus colegas como se estivessem um nível abaixo dele, e os subordinados como se fossem camponeses feudais.
  • Expor os membros da equipe a seus episódios de raiva, em que ridiculariza deficiências alheias para evitar expor as suas.
  • Desrespeitar a privacidade dos colegas, seja lendo e-mails e papeis, incomodando-os em horários impróprios, ou mesmo buscando interferir em suas atividades e relacionamentos pessoais.
  • Plantar a semente da discórdia e afastar-se, contando com a má qualidade do ambiente (criada por ele mesmo) para que a semente atinja o resultado pretendido.
  • Criar regras conforme sua conveniência, frequentemente em desacordo com as regras formais ou com seu discurso anterior.
  • Usar mentiras e distorções para danificar a reputação de colegas, subordinados e superiores.
  • Intimidar ameaçando, de forma direta ou velada, usar sua influência para prejudicar a imagem profissional dos colegas.
  • Estabelecer objetivos inalcançáveis e conflitantes, de forma que sirvam apenas para ter permanente justificativa para agir contra os outros, alegando ser em razão do baixo desempenho.
  • Atribuir grande importância a falhas mínimas, e deixar de reconhecer até mesmo os mais importantes sucessos da equipe.
  • Isolar as pessoas, fazendo com que se sintam excluídas, expostas e sem saber com quem contar.

Além disso, as atitudes do psicopata que revelam a atenção extrema à imagem que ele projeta também ajudam a evidenciar as suas características, como nos exemplos abaixo:

  • Buscar interferir no que se divulga sobre ele.
  • Atribuir grande importância aos elogios que recebe.
  • Transformar todo feedback negativo em ofensa que deve ser respondida, "esclarecendo" que a responsabilidade não foi sua.
  • Falar muito sobre si mesmo, sempre se colocando na posição de responsável por tudo de positivo que existe, e como quem vai "dar um jeito" em tudo que considera errado ou imperfeito.
  • Evitar e rejeitar o reconhecimento de mérito a integrantes da sua equipe - os méritos são dele.

Quando o psicopata é identificado, geralmente já houve danos à equipe e não é fácil revertê-los.

Segundo John Clarke3, é mais comum encontrar os psicopatas corporativos nas empresas que estão passando por mudanças ou reestruturações, pois elas se tornam um ambiente propício para que o psicopata permaneça despercebido por um período de tempo maior.

Uma pessoa pode conviver por anos com um psicopata sem se dar conta disso, mas no momento em que se essa característica vêm à tona em um colega ou superior, frequentemente o profissional se descobre em uma encruzilhada, na qual tentar sair da posição de vítima ou de cúmplice (por omissão, geralmente) exige se expor a riscos e prejuízos dos quais o próprio psicopata calculou cuidadosamente para escapar.

O processo de identificar o colega ou superior psicopata pode ser lento, porque eles geralmente têm grande habilidade em fazer um jogo sutil no qual as investigações normais sempre apontam outros culpados e/ou responsáveis, e em que eles figuram apenas como vítimas, ou mesmo como as pessoas que tentaram evitar um mal maior.

O sucesso do psicopata corporativo depende de interferir nas informações que cada pessoa recebe, e de tornar confusas as responsabilidades individuais.

Quando o psicopata está em ação, tudo leva os colegas desinformados a terem solidariedade (ou mesmo piedade) pelo papel que ele exerce, inclusive porque ele mascara sua arrogância como se fosse mera autoconfiança, e a falta de escrúpulos como se fosse mero impulso de provocar mudanças.

Como um parasita que ataca o sistema nervoso, o psicopata corporativo procura posições em que pode filtrar quais informações chegam a cada membro da equipe ou superior, e interferir diretamente no comportamento de cada um deles, isolodamente, para que ninguém saiba com clareza quem é responsável pelo que, quem sabe de que, quem fez o que, e quem está ao seu lado – assim, o ambiente logo se transforma em uma enevoada conspiração.

Ao redor do psicopata corporativo, as vítimas ou peões de seu jogo não conseguem traçar o mapa completo das razões que causam cada vez mais membros da equipe amedrontados e sem iniciativa, com autoestima baixa, e se afastando com desconfiança de todos os demais colegas.

De acordo com John Clarke (op. cit.), é comum que as vítimas do psicopata corporativo apresentem efeitos como sensação de perda do controle de suas vidas e da confiança em si mesmas, questionamento sobre sua habilidade profissional, e episódios de pânico, depressão, ansiedade, distúrbios do sono, problemas de relacionamento interpessoal, abuso de álcool e drogas, etc.

Nesse tipo de situação, é difícil que algum indivíduo se convença a dar um basta. Nenhum colega sabe se é o único que está sofrendo, isoladamente, os efeitos que percebe. Cada pessoa perde a referência do que é percebido como normal pelos demais membros do grupo, e possivelmente deixa de perceber até mesmo que toda essa situação é arquitetada e impulsionada pelo psicopata que está manipulando o ambiente.

Não adianta tentar negociar para convencer um psicopata a deixar de agir conforme sua natureza.

A premissa de que a consciência, como a definimos vulgarmente, é algo que faz parte da condição humana nos leva à ilusão de que não possa existir alguém que não a possua, ou seja, de que possa existir um indivíduo sem remorso, sem culpa, sem escrúpulos e que não tenha consciência dos efeitos de suas atitudes na vida das pessoas. Ou pior ainda, ele sabe e não se importa com isso, pelo contrário, muitas vezes sente prazer quando percebe o sofrimento das pessoas ao seu redor, como comenta Valine Reinhardt4.

É preciso ter em mente que os apelos à razão e a usual prática de dar uma advertência discreta mas manter o profissional na posição que ocupa não resultarão em nada positivo quando se trata de um psicopata. Segundo John Clarke (op. cit.), a psicopatia "(...) é uma condição para a vida toda. É um distúrbio de personalidade; dessa forma, características são apresentadas constantemente por todos os aspectos da vida".

Estudos sobre os psicopatas violentos que são pegos após a prática de crimes já indicam que tentativas de reabilitação não mudam seu comportamento e podem tornar o problema maior para as vítimas, já que a experiência de como foi descoberto e de qual foi a consequência leva o psicopata a desenvolver e adaptar novas habilidades sociais, usadas para depois manipular as pessoas de forma ainda mais eficaz.

Ou seja: o psicopata não vai se emendar e, caso negocie uma maneira de se manter em sua posição, cedo ou tarde irá usá-la para repetir os mesmos comportamentos de antes, agora voltados também a afastar qualquer possibilidade de sucesso das pessoas que o contiveram antes e conhecem sua forma de agir.

Mais grave que isso: não se trata de uma condição mental em que a pessoa ignora as consequências de seus atos. Ainda segundo John Clarke, os psicopatas "(...) estão cientes dos efeitos que seus comportamentos têm em outros ao redor, mas simplesmente não se importam. Pior: muitos psicopatas gostam do sofrimento alheio".

Você pode se proteger de um psicopata corporativo, mesmo que seja difícil virar o jogo.

Tendo a certeza de que existe um caso de psicopatia na sua equipe, o comportamento ético ideal seria reunir as provas e denunciá-lo na confiança de que os canais competentes se encarregarão de removê-lo, mas nem sempre essa alternativa está ao alcance imediato sem incorrer exatamente nos riscos que o psicopata providenciou cuidadosamente para ficarem no caminho de quem "se meter com ele".

Outro comportamento ético seria afastar-se, movido da certeza de que continuar na equipe acabará por transformar você em vítima ou em cúmplice involuntário, pois tem conhecimento do comportamento profundamente incorreto do psicopata e nada fez a respeito. Neste caso, além do prejuízo pessoal por abrir mão de sua posição e ter de recomeçar em uma nova equipe e atividade, você também pode estar reforçando a posição de dominação que o psicopata busca construir para si.

Restam as situações de desagradável convivência, motivadas pela expectativa de que em algum momento será construída a oportunidade para remover da equipe o psicopata.

Saiba como agir durante a convivência se o psicopata em questão for:

  • Seu superior hierárquico: não o ameace, e evite fazer com que ele se sinta ameaçado por você, caso contrário você irá rapidamente para o topo da lista dos candidatos a vítima.
  • Seu colega: não tente testá-lo ou fazê-lo registrar por escrito o comportamento incorreto que ele adota. Os psicopatas são atentos a esse tipo de movimento e têm grande habilidade de fazer com que a culpa recaia sobre outras pessoas, portanto procure ficar fora do seu radar de vítimas, guarde seus próprios registros discretamente, e sempre recuse encobrir as ações dele, ou figurar como co-responsável por algo realizado sob o controle dele.
  • Seu subordinado: se você não tiver como afastá-lo da organização, ele rapidamente perceberá, e agirá contra você tentando enfraquecer a sua posição de liderança, que ele verá como um obstáculo cuja remoção está ao alcance. Não tente preparar armadilhas ou tentar fazer com que o psicopata produza provas contra si mesmo. Ao contrário, procure agir ao redor dele, minando as principais bases do seu impulso: mantenha abertos os canais de comunicação que ele tentará fechar, e mantenha claras as definições de responsabilidades que ele tentará confundir.

Em todos os casos, enquanto for durar a coexistência "pacífica", localize pontos em que haja convergência de interesses entre o psicopata e a equipe, e politicamente busque sempre enfatizá-los, e atuar preferencialmente neles.

John Clarke (op. cit.) recomenda que a vítima do psicopata corporativo registre tudo que acontece diretamente com ela, anotando detalhadamente (fato, local, data, testemunhas) as situações ocorridas e, antes de agir formalmente, consiga pessoas que possam assinar suas anotações como testemunhas. É comum o psicopata se negar a dar ordens por escrito, e por isso Clarke recomenda que, nos casos em que há relação hierárquica entre ele e a vítima, esta envie a ele um e-mail descrevendo as atividades que lhe foram delegadas e ao final, pedindo a ele uma resposta caso tenha alguma instrução diferente.

Saber o que não fazer pode ser tão importante quanto saber o que fazer

Em primeiro lugar, não caia na armadilha de sair acusando em público alguém de ser psicopata porque exibiu um conjunto dos comportamentos mencionados acima. Ele saberá, usará isso a seu favor, e contra você.

Para se preservar, não procure os canais competentes da sua organização para fazer a sua queixa sem antes ter certeza de que as suas provas são suficientes para remover o psicopata de uma só vez. Se necessário, procure orientação especializada (fora dos círculos da empresa) antes de agir.

Além disso, não faça nenhum comentário ou menção ao assunto enquanto houver colegas fascinados com o carisma do psicopata e a aparente capacidade que ele tem de sempre produzir resultados.

Finalmente, como recomenda Valine Reinhardt (op. cit.), é importante lembrar-se sempre de que todos podem ser enganados por um psicopata, e o único culpado da situação é o próprio, um ser vazio e insensível e com uma capacidade de manipulação incrível.

 
  1.  Atenção, este texto que você está lendo no Efetividade é uma adaptação não-acadêmica de um trabalho de aula que apresentei em uma disciplina de gestão de pessoas na pós-graduação. Isso explica o tamanho maior do que o normal ;-)

  2.  Déborah Pimentel é a autora de "Psicopatia da Vida Cotidiana", publicada na edição 33 de Estudos da Psicanálise.

  3.  O psicólogo John Clarke é autor do livro "Trabalhando com Monstros" (Ed. Fundamento).

  4.  Valine Heinhardt é autora de "Psicopatas corporativos - devastando vidas e empresas".

Você vai precisar trocar muitas senhas nos próximos dias, veja como escolher senhas melhores

Já que você vai precisar trocar suas senhas, que tal aproveitar para saber como ter senhas diferentes para cada serviço on-line, fazê-las parecer aleatórias – como Ae9^Dir19 ou quTE1W#sa – e não ter dificuldade de lembrar delas?

Você deve ter ouvido falar no bug Heartbleed, descoberto nesta semana (abril de 2014), que atacou a criptografia da web e comprometeu ao longo de 2 anos a segurança de boa parte dos sites mais populares da web (incluindo nomes como Gmail, Facebook, Dropbox e muitos outros) e que, para todos os efeitos práticos, significa que as suas senhas e outros dados de acesso podem estar nas mãos de terceiros mal-intencionados.

Uma das providências necessárias para reduzir os danos causados pelo bug é trocar as suas senhas assim que cada site corrigir o bug nas suas instalações (vários já corrigiram e você não deve aguardar para trocar a senha neles).

Desta vez o vazamento afetou simultaneamente a maioria dos sites "seguros", mas geralmente os comprometimentos ocorrem com um site de cada vez, razão pela qual você continua precisando ter uma senha diferente em cada site, se quiser ficar tranquilo1.

Usar senhas complicadas e simultaneamente evitar repeti-las em mais de um site pode ser complicado, mas com uma técnica simples é possível saber como criá-las e nunca esquecê-las. Eu a uso há anos para dezenas de senhas, e não sou o único.

E hoje, ao gerar uma nova regra pessoal para trocar todas as minhas senhas mais uma vez, voltei a lembrar de compartilhar a dica com vocês.

O que são senhas fortes

Se a sua senha é um padrão comum (como "123456"), há programas para testar automaticamente uma série de padrões assim e encontrá-la em poucos minutos. Já se ela é uma palavra que consta no dicionário ou enciclopédia, ou derivada delas (como "superman73", "Ram0nes" ou "Tcha1kovsky"), adivinhe: também há programas para testar automaticamente todas as palavras de vários dicionários e encontrá-las em tempo bem razoável.

Uma senha forte mistura letras, números e símbolos, e não deriva diretamente de nenhuma palavra que conste em dicionários, enciclopédias ou padrões identificáveis de forma automatizada (tais como sequências alfabéticas, sequências de caracteres próximos no teclado, a primeira letra do nome de cada um de seus filhos, ...).

Uma senha forte lembra o que um bebê (ou gato, ou... um bebê gato) produziria batucando no teclado: Ae9^Dir19, quTE1W#sa, e assim por diante, com aparência aleatória.

O problema principal, no caso, é memorizar cada uma delas: se você criá-las de forma verdadeiramente aleatória e tiver uma para cada serviço, e todas forem assim "malucas", será necessário uma memória prodigiosa, ou recorrer a algum software ou outro recurso especializado para registrá-las e no qual você confie (existem vários, muitos são positivamente avaliados por especialistas, como o 1password e as senhas compartilhadas do iCloud – mas não uso nenhum).

Como ter senhas fortes usando uma regra pessoal

Aquelas senhas "aleatórias" vistas acima são muito difíceis de memorizar, mas e se você inventar uma maneira de produzir senhas fortes de forma que façam sentido apenas para você, e pareçam aleatórias para as demais pessoas?

Aí basta lembrar dessa maneira escolhida (que só você conhece) e pronto: senhas complexas, que não façam sentido para mais ninguém, e que se você esquecer, podem ser reconstruídas com a simples aplicação da mesma regra.

Vamos a um exemplo, lembrando que a "maluquice" da regra (que na teoria criptográfica corresponde à ampliação da entropia) que você inventar funciona a seu favor, e que você NÃO DEVE copiar exatamente o que eu vou descrever a seguir.

Exemplo 1: endereço do meu avô, mais número de letras e vogais do nome do site

Na década de 1980 meu avô morava na rua Alexandre Doehler número 99, apartamento 19, e essa informação provavelmente não consta em nenhum cadastro associado a mim (mas hoje consta, porque já a divulguei como exemplo anteriormente. Ignore este fato, para propósitos didáticos ツ).

Poderíamos extrair vários padrões "malucos" destes dados, mas vou começar com um bem simples:

  1. Separar a primeira e última letras do nome e sobrenome da rua: AeDr.
  2. Já temos minúsculas e maiúsculas, mas precisamos de números. Vamos inseri-los, diretamente a partir dos que constam no endereço, em sua ordem natural: Ae99Dr19sabendo que aquele endereço é significante para mim, continua bem fácil de lembrar, não?
    Neste ponto já temos uma senha razoavelmente boa, mas ainda falta ao menos um símbolo e a garantia de que teremos uma senha diferente para cada site, serviço ou software.

  3. Para começar, que tal substituir um ^ na posição correspondente à segunda vogal no nome do serviço para o qual você vai usar a senha? Assim, para o Facebook, nossa senha maluca viraria Ae9^Dr19 (o "e" é a segunda vogal do nome Facebook, e foi colocado na quarta posição da senha), para o Twitter a senha seria Ae99D^19, etc.
    Neste ponto já estamos em um bom começo, mas a entropia ainda é bem insuficiente: a senha para o Gmail seria a mesma Ae9^Dr19 que geramos para o Facebook, por exemplo. Dá para melhorar.

  4. Para dar um passo a mais, que tal inserir a penúltima letra do nome do serviço, 2 posições após o símbolo que foi substituído? Aí a senha do Facebook ficaria Ae9^Dor19, a do Twitter seria Ae99D^1e9 e a do Gmail seria Ae9^Dir19

Isoladamente, as 3 senhas acima parecem geradas aleatoriamente, e a regra de formação delas não é óbvia para um teste automatizado, especialmente sem o conhecimento daquele dado importante: o endereço do seu avô na década de 1980. E se alguém vier a ter acesso à senha de um ou 2 dos seus serviços on-line, em vazamentos sucessivos, ainda assim pode ter dificuldade para entender a relação entre elas, e para adivinhar uma terceira.

Exemplo 2: partindo da letra de uma música obscura

Vamos usar como origem um verso de uma música que não seja a sua preferida, e também não esteja entre os maiores sucessos de seu autor (porque senão a possibilidade de ser associada a você ou reconhecida é maior).

Para este exemplo, vamos usar a música "Declare Guerra", do início da carreira do Barão Vermelho. Agora o passo-a-passo vai ser menos detalhado, porque você já entendeu como o procedimento funciona:

  1. Vamos partir de um verso da música, escolhido ao acaso: "Chega de passar a mão na cabeça de quem te sacaneia", e pegar as 2 primeiras letras das 3 últimas palavras dele: quTEsa – 2 delas foram escolhidas arbitrariamente para ficar em maiúsculas.
  2. Essas mesmas 3 palavras da letra original têm um total de 14 letras, portanto aí está o número que desejamos inserir: quTE14sa
  3. Agora vamos escolher 2 símbolos diferentes para alternar: se o número de letras do nome do serviço for ímpar, vai ser o # (que no meu teclado fica em cima da tecla 3, que é ímpar), e em caso contrário será o $ (que fica em cima do 4, que é par).
  4. Resta decidir a que altura inseri-los. Para simplificar, vou usar a mesma regra do exemplo 1: na altura da segunda vogal do nome do serviço. Assim, a senha do Facebook (8 letras, par) ficaria quT$14sa, a do Twitter (7 letras, ímpar) ficaria quTE1#sa e a do Gmail (ímpar) seria quT#14sa.
  5. Para garantir um mínimo de entropia adicional necessária, vamos inserir a segunda letra do nome de cada serviço, escrito em maiúscula, imediatamente antes do símbolo do passo anterior. Assim, a senha do Facebook ficaria quTA$14sa, a do Twitter ficaria quTE1W#sa e a do Gmail seria quTM#14sa.

A prática de métodos similares a este que compartilhei me indica que é fácil memorizar as senhas variadas de cada serviço ou site, e lá pelo terceiro dia já não preciso ficar lembrando da regra a cada novo login nos sites que uso com frequência. Já para os sites que uso menos, de vez em quando tenho que usar a regra, mas é fácil o suficiente.

Restam as personalizações (crie sua regra, não repita as dos exemplos, nem reuse os mesmos símbolos e critérios seletores!) e as exceções: sites ou serviços que exigem outros tamanhos de senhas, sites nos quais você tem um login (dica: use algum detalhe do login como parte da regra da senha), ou mesmo sites que exigem um número determinado de letras, números, símbolos, etc. Lidar com elas precisa ser parte da sua regra.

Considerações finais

Duas recomendações extras: compartilhe a regra com a pessoa em quem você confia para lidar com seus acessos em caso de uma incapacidade sua ou outra emergência (coma, acidente, etc.), e aplique a mesma regra a 100% dos serviços, o que certamente demandará uma ou duas horas do seu tempo até trocar todas.

E a terceira nem deveria precisar ser escrita: não esqueça a sua regra, ou você estará numa situação potencialmente pior do que a de quem usa a mesma senha para todos os sites!

Em tempo: senhas difíceis de memorizar ou complicadas de escrever são uma consequência de uma má escolha tecnológica, que são essas senhas relativamente curtas que usamos no dia-a-dia (como explica a célebre tirinha do XKCD).

Imagino que não demoraremos a ver a popularidade de outros métodos: comprovação de identidade baseada em gestos, em reconhecimento de padrões, em séries de palavras, etc. Enquanto isso não chega, precisamos nos virar com o que temos!

E será que você notou a pegadinha? Reveja agora o trecho do texto acima em que eu "chutei" 2 senhas e disse que poderiam ser produzidas por um bebê batucando no teclado. Você irá notar que ambas resultaram dos passos finais dos 2 exemplos que dei da formação de senhas, e portanto não eram tão chutadas assim. Que tal? ツ

 
  1.  Ou ao menos tão tranquilo quanto é possível enquanto o acesso continuar a ser controlado por meio de senhas, uma forma de identificação cada vez menos segura.

Produtividade Zen: reduza o número de tarefas que você controla

Simplificar é remover o que não é necessário e ter mais capacidade de se dedicar ao essencial – serve para a arte, mas também serve para a sua lista de tarefas.

O ZTD, método de produtividade pessoal que eu uso, é uma série de 10 hábitos, dos quais 4 são essenciais e os outros (como o das revisões periódicas) podem ou não ser agregados conforme você avança na capacidade de se organizar.

Um dos hábitos avançados do ZTD é o da simplificação, que consiste em reduzir o número de atividades que precisamos controlar ou, idealmente, que precisamos realizar para atingir nossos objetivos.

Leonardo da Vinci definiu bem: a simplicidade é a sofisticação definitiva.

A mesma visão de simplificação "zen" do ZTD está presente em filosofias orientais. Confúcio disse que a vida é simples, mas insistimos em torná-la complicada. Até Bruce Lee se posicionou a respeito, deixando a seus seguidores a citação “Não é o acréscimo diário, mas o decréscimo diário. Remova o que não for essencial”.

Se você já domina os 4 hábitos básicos do ZTD, ou de algum outro método de produtividade pessoal (todos eles tendem a se aproximar desta lista: capturar, processar, planejar e executar), pode estar na hora de dar o passo adicional de usar a seu favor a eficiência adquirida, simplificando a sua rotina.

Definir o que é essencial depende de cada um, mas o número de pessoas que eu conheço que estão estressadas por tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo só aumenta, e frequentemente a produtividade que elas ganham acaba servindo apenas para que elas façam ainda mais coisas.

Para o autor do ZTD, simplificar significa “reduzir suas metas e tarefas ao essencial”.

A simplificação da produtividade é alcançada, no início, revisando periodicamente as listas de atividades e projetos, realizando ações que removam delas o que não é essencial – ganhando assim espaço para dar atenção àquelas que são mais importantes: as que constituem a base para o valor que você gera, ou as que o aproximam dos seus objetivos.

Conforme você simplificar por meio de revisões e perceber o quanto isso contribui para o alcance dos seus objetivos, vai perceber que isso o tornará mais capaz de filtrar compromissos antes mesmo de aceitá-los como itens da sua lista, assim como reduzir o fluxo de informações que passam por você sem agregar algum valor real – multiplicando assim o ganho em termos de tempo e atenção disponíveis!

Seu projeto precisa passar por uma reunião de aprovação? Inclua um pato ou uma banheira!

Um designer de jogos, um arquiteto e um sargento ensinam como aumentar a chance de fazer seu projeto passar rapidamente por um comitê de aprovação.

O funcionamento interno das organizações tem razões que a própria razão desconhece, e às vezes é mais fácil aprender a contornar os obstáculos involuntários causados por eles, do que aguardar que sejam removidos por quem os criou e não desejará admitir que eles atrapalham.

Um caso clássico é o das reuniões de aprovação interna de planos de projeto. Às vezes realizadas por um comitê especialmente designado para isso, outras vezes ocorrendo no nível de diretoria ou até no próprio departamento em que o plano foi criado, há algo em comum entre todas elas:

Em qualquer comitê de aprovação tende a haver certo número de pessoas que só considerará cumprido seu trabalho se provocar alguma mudança no plano apresentado.

A consequência natural (e indesejada) da regra geral acima é que a vida de todos os envolvidos – comitê de aprovação e grupo de projeto – fica bem mais difícil quando um plano sem nenhum problema visível é encaminhado para aprovação logo na primeira vez.

A solução óbvia e correta é mudar o processo de aprovação ou substituir essas pessoas com uma visão incorreta sobre o seu papel nele, mas dificilmente esta opção estará imediatamente ao alcance de quem terá um trabalho submetido a este tipo de comitê interno.

A solução aprendida na prática por muitos gerentes de projeto e profissionais criativos é sempre incluir um pato, ou uma banheira, bem visíveis no seu projeto. Ambos são termos técnicos informais para descrever uma pequena aberração incluída no plano em um local fácil de encontrar, para que os avaliadores que adotam a meta incorreta de sempre alterar qualquer projeto fiquem satisfeitos rapidamente e o projeto logo possa ir adiante.

O termo "pato" vem do folclore da informática (veja o item "Duck" deste glossário) e se refere a um caso específico: o desenvolvimento do clássico jogo Battle Chess, da década de 1980, em que as peças do jogo de xadrez tinham movimentos animados e lutavam entre si quando uma tomava outra.

No comitê de aprovação da Interplay, na época, havia avaliadores conhecidos por sempre solicitar alguma alteração antes de deixar o desenvolvimento seguir.

O artista encarregado de animar os movimentos da Rainha, sabendo disso, chegou a uma solução inovadora: em todos os movimentos da peça ele incluiu um pato de estimação que ficava circulando ao seu redor, agitando as asas, etc. – mas sem jamais sobrepor a animação "de verdade".

Quando a sua peça chegou ao responsável pela aprovação, você pode adivinhar o que aconteceu: o produtor assistiu a todas as animações e disse: "gostei de tudo, só remova esse pato". C.Q.D. 😃

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A história da banheira é parecida, mas vem da arquitetura e eu desconheço a fonte original. Ao projetar uma catedral metropolitana, um arquiteto tinha que passar as plantas por um comitê pastoral que, além de sempre devolver o projeto para alterações, raramente concordava entre si: assim, o que um dos integrantes aprovava, o outro desaprovava, e a alteração solicitada por um integrante acabava desagradando a outro quando chegava a hora de reapresentar.

Em certo momento, após diversas tentativas, o arquiteto acabou bolando o que era chamado de "Regra da Jacuzzi" em uma empresa de desenvolvimento de software em que eu trabalhei: ele voltou à versão inicial da planta apresentada (sem os "penduricalhos" acrescidos pela comissão), mas acrescentou à maquete dela uma nada discreta banheira de hidromassagem, logo atrás do altar, onde estaria a pia batismal.

O resultado foi o que você adivinhou: os integrantes da comissão acharam o projeto bem mais "clean" (sem saber que o que foi removido eram os penduricalhos criados por eles mesmos), e concordaram entre si: para ficar perfeito, só faltava remover "aquela banheira ali" e trocá-la por uma pia batismal tradicional.

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Nos meus estudos sobre a produtividade já tropecei em outros casos clássicos que confirmam o método: na preparação para a 2ª Guerra Mundial, por exemplo, há relato de que a inspetoria de artilharia de determinado regimento tinha instrução de jamais dar nota máxima a nenhum campo de treinamento de tiro.

Sabendo disso, ao ver a inspetoria chegando, os sargentos encarregados davam um jeito de sempre incluir alguma falha menos grave na sua organização, em local fácil de encontrar, para que os inspetores achassem logo alguma coisa para evitar a nota máxima, cumprindo assim a sua ordem, e então ter menos stress no restante do processo.

Nenhuma dessas "técnicas" se aproxima da efetividade máxima para a organização: para ela, a solução seria reformar o comitê de aprovação e seus processos de trabalho. Mas se o modelo adotado pela organização leva a esse tipo de comportamento dos responsáveis, às vezes o interesse do projeto pode ser melhor atendido pela rápida adoção de um desvio como os mencionados, do que pelo custoso processo repetitivo de ajustes causados pela busca voltada a encontrar algo que justifique a existência do comitê!

O bicicletário e o reator: nas reuniões, cuidado com a Lei de Parkinson da Banalidade

É da natureza humana: assuntos mais próximos da realidade pessoal recebem mais atenção. Isso ajuda a desviar o foco de qualquer grupo, e pode ser uma das razões de problemas nas suas reuniões.

C. Northcote Parkinson sabia das coisas.

É provável que você já tenha ouvido falar da célebre Lei de Parkinson, que explica a razão de as despesas crescerem até ocupar toda a receita disponível, de os projetos se estenderem até usar todo o tempo alocável (se você só tem 45 minutos, fará seu relatório inteiro neles, mas se tiver 2 dias, demorará 2 dias) e de as organizações (empresas, departamentos, etc.) se expandirem até consumir todos os recursos disponíveis.

Além desta que ficou conhecida como "a" Lei de Parkinson, na obra magna de C. Northcote Parkinson, publicada originalmente em 1958, também encontramos a definição de Leis sobre várias outras disfunções organizacionais, incluindo a Lei de Parkinson da Banalidade (ou Lei da Trivialidade, em uma tradução mais direta do original).

A Lei da Banalidade foi definida por Parkinson assim: “o tempo dedicado à discussão de cada ponto de uma pauta de reunião é inversamente proporcional ao valor dele”.

Para explicar a Lei da Banalidade, Parkinson recorreu a exemplos baseados no valor financeiro de cada ponto de pauta da reunião, mas a Lei também se aplica a outras escalas de valor.

O exemplo escolhido por Parkinson é bastante expressivo – uma reunião de diretoria com 3 pontos de pauta, a saber:

  1. Um contrato de US$ 10 milhões para construir um reator nuclear
  2. Uma proposta de US$ 2.350 para construir um bicicletário para os funcionários
  3. Uma proposta de US$ 57 anuais para passar a oferecer café nas reuniões do comitê de bem estar dos funcionários

Ao longo do capítulo 3 de seu livro, Parkinson descreve como transcorreu essa reunião: 2 minutos e meio dedicados ao reator (cuja proposta envolvia demolições, construções especiais, plantas técnicas e conceitos científicos), 45 minutos dedicados ao bicicletário, e 1h15min dedicados à proposta de passar a oferecer café ao comitê de bem estar.

As razões são simples e explicam a própria Lei da Banalidade:

  1. O reator é tão complexo, e a quantia de 10 milhões de dólares está tão acima da realidade pessoal de cada diretor que, embora a deliberação lhes caiba, todos assumem que quem trouxe a proposta se certificou de que os técnicos envolvidos sabem do que estão falando – e assim evitam o risco de expor a sua ignorância caso queiram tratar de alguma especificidade em frente aos demais diretores.
  2. Um bicicletário e a soma de US$ 2.350 são itens que todos os presentes compreendem e se sentem aptos a dar sua contribuição pessoal, inclusive para "compensar" a manifestação que faltou na discussão sobre o reator. Assim, discutem como deve ser a cobertura, a pintura, a sinalização como se fossem questões estratégicas sobre as quais "ganhar" a discussão tem relevância sobre a carreira e sobre o futuro da organização.
  3. Mesmo quem não sabe a diferença entre teto de zinco ou de plástico para o bicicletário terá algo a dizer sobre a qualidade comparada das marcas de café e de garrafas térmicas, ou sobre se cabe ou não à organização oferecer esse tipo de conforto às reuniões de um comitê que não é dela, e sim de seus funcionários. Aqui há espaço para gostos e paixões, sem ninguém lembrar que a hora de trabalho dos membros reunidos é mais cara que os US$ 57 que estão em debate. É bem provável até que esse ponto da pauta termine inconcluso, e o secretário da diretoria fique incumbido de obter informações adicionais junto à ABIC e a algum laboratório de controle de qualidade para a continuidade do debate na próxima reunião.

Parkinson vai ainda mais longe e conclui que em algum ponto da escala os valores chegam a um nível tão baixo que os membros da diretoria se recusam a discuti-lo, mas nos testes de campo ele não conseguiu encontrar esse ponto, que ele estima que estará entre os US$ 20 e os US$ 10.

Reconheceu algum dos aspectos da descrição acima? Eu sempre me impressiono com a forma precisa como as leis de Parkinson, escritas na década de 1960, continuam a refletir vários dos comportamentos das organizações atuais.

Se isso aconteceu com você alguma vez nos últimos 3 meses, mande uma cópia deste artigo para a sua equipe e, quando notar que a discussão está enveredando para os US$ 57, lembre a todos para que olhem mais para o reator e menos para o bicicletário 😃

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O livro "A Lei de Parkinson", inspiradíssima sátira da Administração (especialmente a Pública, com foco em relações humanas e desenvolvimento da carreira) foi escrito em 1958 por C. Northcote Parkinson, a partir de artigos de sua autoria publicados originalmente na prestigiada revista The Economist.

Eu o li pela primeira vez quando estava na primeira fase da minha graduação em Administração, e posteriormente tive oportunidade de reler várias vezes para inspirar melhorias em processos de gestão.

Aliado a várias outras sátiras de Administração (como o Princípio de Peter, ou os modernos trabalhos de Scott Adams com a turma do Dilbert), é impossível ler essas "sátiras a sério" sem perceber que as coincidências entre o material descrito e a realidade corporativa são abundantes.

Ele permanece à venda, com atualizações da mesma tradução original para o português que havia na biblioteca da minha faculdade. As notas do tradutor no rodapé são um show à parte. Não são muitas, mas ele dá um jeito de dialogar com o texto original, com o autor e com o leitor. Vale a leitura e o eventual tempo dedicado a procurá-lo. Recomendo! São 118 páginas, e a edição é da Nova Fronteira.

Verão extremo: 4 dicas para sobreviver neste calor

Se o verão não veio acompanhado de uma piscina e de um ar condicionado ligado 24 horas por dia, as 4 dicas a seguir podem ajudar a reduzir o desconforto durante o dia e também na hora de dormir no calor.

1. Ventilador do avesso: se a temperatura da rua estiver mais fresca que a do seu ambiente (especialmente à noite), coloque o ventilador na janela de um jeito diferente: apontando para fora. A Física vai ajudar: jogar o ar quente do quarto para fora é mais rápido e eficaz do que jogar o ar fresco da rua para dentro. Depois de reduzir a temperatura, aponte-o como preferir.

2. Spray de jardim na geladeira: deixe sempre na geladeira um borrifador (tem na seção de jardinagem do seu hipermercado favorito) cheio de água pura. Quando precisar se refrescar rapidamente, borrife (sem encharcar!) um pouco da água, sempre começando pelos pés ou pelos pulsos (para aproveitar um efeito positivo da circulação sanguínea). A temperatura da água tem efeito óbvio, mas o efeito da evaporação também refresca, e é por isso que é importante não encharcar.

3. Ventilador de mesa: uso há anos um ventilador USB. Quando é necessário usar o computador no calor, apontar um mini-ventilador para o meu rosto ajuda a interromper logo o desconforto do suor. É barato, fácil de encontrar, e basta plugar e já estará funcionando. É possível encontrar também um ventilador elétrico de mesa (tenho um em casa, da marca FAME, comprado há 5 anos) de baixo consumo (15W), que serve para a mesma aplicação, embora gere um pouco mais de vento. Mas lembre-se: o ventilador sozinho não reduz a temperatura ambiente, só tem efeito sobre a sensação térmica, já que movimenta o ar que está em contato com a sua pele.

4. Toalha molhada ajuda a dormir: funciona há milênios: separe duas toalhas grandes. Uma delas deve estar seca, e a outra você deve molhar e depois torcer bem (pode centrifugar na máquina de lavar, mas não a seque) para que não fique encharcada. A toalha seca é colocada na cama como se fosse uma colcha, e com a toalha úmida você se cobre. Enquanto a umidade estiver evaporando, a sua sensação térmica será melhor do que a do ambiente. Quando ela secar, é só remover, mas aí você já terá conseguido o mais difícil, que é fazer o sono surgir numa noite quente demais.

Além disso, lembre-se que a dica das roupas mudou faz tempo. Quem já tem algumas décadas de vida se acostumou com a ideia de que roupas de fibras naturais (algodão, etc.) são mais "frescas" que as de fibras sintéticas.

Quando se trata dos tecidos sintéticos de décadas atrás, isso era mesmo verdade, mas hoje existem várias categorias de roupas esportivas feitas com fibras sintéticas inteligentes que são projetadas para afastar rapidamente da pele o suor, movendo-o para onde evaporará, com mais eficiência que as roupas de fibras naturais.

Portanto, não deixe conceitos ultrapassados atrapalharem a sua escolha, mas também não ache que qualquer fibra sintética terá esse efeito positivo!