Os papas da qualidade

Este é o segundo capítulo da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Ontem vimos a conceituação no artigo "O que é qualidade", e hoje é a nossa oportunidade de conhecer a perspectiva histórica: as pessoas e os contextos em que surgiram as diversas definições, ferramentas e técnicas associadas à Qualidade.

Os apóstolos da Qualidade – Juran e Deming

Dizem que santo de casa não faz milagre, e o ditado popular se aplica muito bem à carreira de Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos. Ambos são considerados hoje os grandes disseminadores e impulsionadores iniciais do movimento da Qualidade, e embora tenham tentado aplicar seus conhecimentos inicialmente nos EUA, acabaram encontrando público interessado apenas quando foram ao Japão pós-Segunda Guerra Mundial.

A semente da qualidade pode demorar a germinar, e o trabalho que Juran desenvolveu no Japão dos anos 1950, preparando os executivos e a média gerência das empresas de lá para administrar com foco na qualidade, deu frutos apenas nos anos 1970, e culminou com a crise da invasão dos produtos japoneses – com qualidade superior – no mercado dos EUA na década de 1980.

Ironicamente, Juran encontrou ouvidos interessados no Japão justamente porque a qualidade dos produtos da indústria de lá era quase universalmente tida como baixa, o que ajuda a explicar o susto norte-americano com o choque de qualidade que tomou na década de 1980 com estes mesmos produtos. Mais ironicamente ainda, grande parte da resistência que Juran encontrou nos EUA deveu-se à crença de que não fazia sentido preparar justamente os executivos e média gerência para a qualidade, pois tratava-se de questão operacional - ao contrário do que acreditamos hoje.

Já Deming chegou a ter influência (mas não reconhecimento especial) nos EUA antes de ir auxiliar a indústria japonesa. Durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do grupo responsável pelos padrões aplicados à produção industrial com ênfase no esforço de guerra, empregando métodos estatísticos de controle de qualidade – os quais caíram em desuso nos EUA logo após o fim do conflito.

Em 1950, ainda atuando como parte do esforço norte-americano do pós-Guerra, Deming se envolveu no planejamento do censo do Japão, e teve oportunidade de dar palestras, no papel de especialista no assunto, sobre métodos de controle estatístico e qualidade para a JUSE, união japonesa de cientistas e engenheiros. Ele treinou engenheiros, técnicos, estudantes e a alta administração de empresas, e afirmava aos gestores que a melhoria na qualidade reduz despesas ao mesmo tempo em que amplia a produtividade e a fatia de mercado, como vimos em "O que é qualidade".

Deming definia a qualidade como função das exigências e necessidades do consumidor. Como estas variam com o tempo, sua conclusão é que as especificações de qualidade também deviam ser alteradas constantemente. Ele já considerava insuficiente limitar-se a cumprir a margem de tolerância das especificações. Além disso, para ele, era preciso utilizar os intrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção tradicional por amostragem de produtos, que não melhora nem garante a qualidade, e até deixa passar alguns defeitos.

Deming é considerado no Japão como o pai do milagre industrial daquele país. Em sua homenagem, a JUSE instituiu o Prêmio Deming, conferido anualmente às melhores empresas no campo da qualidade.

Ambos trabalhavam independentemente, mas de forma complementar: Juran com o foco na gestão voltada à qualidade, e Deming dando atenção ao controle estatístico da qualidade. Na década de 1980, após o susto causado pela qualidade dos produtos japoneses, os Estados Unidos acordaram para a questão da qualidade, e Juran e Deming começaram a ser ouvidos por lá também, juntamente com grande número de outros especialistas no assunto – e hoje ambos são considerados, com justiça, pioneiros deste movimento.

Mais qualidade: os autores essenciais

A variedade de conceitos e técnicas associados à idéia de qualidade leva o leitor a acreditar que trata-se de um conjunto amplo e com vários focos. Parece mesmo tratar-se de uma criança com muitos pais, mas quando visto mais de perto, fica claro que trata-se na verdade de um grande conjunto de criações, todas com pontos de contato e superposições, e com sua própria importância relativa.

Assim, para entender melhor o tema, vamos passar rapidamente por uma lista de autores de conceitos e métodos relevantes nesta área de conhecimento.

Philip Crosby está associado à idéia de ”zero defeitos” (1961) e de “fazer certo da primeira vez”. Já vimos (em "O que é qualidade") que para ele a qualidade significa conformidade com as especificações, e estas especificações variam para cada organização, conforme estas percebem as necessidades de seus clientes. No seu método, não existe um padrão de tolerância – a meta real é exatamente zero defeitos. A sua filosofia do Zero Defeito envolve atitudes e não simples idéias ou conceitos vagos, e assim pressupõe ações, comportamentos e resultados. O movimento em busca do Zero Defeito começa com a observação dos erros cometidos; e a seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados. Para ele, os responsáveis pela qualidade são os gestores, e não os colaboradores – e as iniciativas de qualidade devem vir do alto da pirâmide organizacional, inspirando inclusive pelo exemplo. Defende a criação de um grupo de qualidade no nível estratégico da organização, e o treinamento técnico dos colaboradores. Considera a prevenção (e não a inspeção, teste e controle) como principal fonte da qualidade.

William Edwards Deming já foi apresentado no início deste artigo, mas sua participação garante a ele mais um parágrafo. Ele foi um grande crítico da incapacidade dos industriais norte-americanos de perceber a importância dos trabalhadores na qualidade, que só podia ser concretizada pelo aumento de sua participação nos processos de tomada de decisão. Para ele, o papel do gestor é remover os obstáculos que impedem a realização de um bom trabalho. Uma de suas frases-chave é que “o executivo deve fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas trabalhar mais”. Deming também é o autor do “Ciclo PDCA” ou “Ciclo de Deming”, espiral da melhoria contínua, baseada na seqüência Plan – Do – Control – Act (ou Planejar, Executar, Verificar, Atuar.) para descrever a forma como as mudanças devem ocorrer numa organização de qualidade – incluindo não apenas os passos do planeamento e implementação de uma mudança, mas também a verificação posterior se as alterações produziram a melhoria esperada, atuando então para ajustar, corrigir ou iniciar uma melhoria adicional com base no passo de verificação.

Armand Vallin Feigenbaum é autor do TQC – Total Quality Control ou Controle Total da Qualidade (associado à satisfação do cliente ao mais baixo custo, com ênfase especial nas pessoas, incluindo sua formação e seu envolvimento completo com os objetivos da organização), e pioneiro no estudo dos custos da Qualidade. Pregava que a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, e não um conjunto de técnicas para eliminação de defeitos. Para ele, a qualidade é voltada ao exterior da empresa (orientada ao cliente), e não a seus processos internos.

Kaoru Ishikawa é considerado o mais representativo entre os autores japoneses relacionados à qualidade, e é associado aos Círculos de Controle de Qualidade (Grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área). Participante da JUSE (onde Deming ministrou seus primeiros treinamentos no Japão), aprendeu sobre controle de qualidade com os norte-americanos, e com base nisso desenvolveu uma estratégia de qualidade para uso no Japão. Sistematizou o conjunto conhecido como os 7 instrumentos do controle de qualidade, que veremos em detalhe em um capítulo posterior, e com os quais acreditava poder resolver 95% dos problemas de qualidade.

Joseph Moses Juran: Assim como Deming, já teve seu espaço na abertura deste artigo, mas merece nova abordagem complementar. Via a qualidade em 2 contextos diferentes, ambos vantajosos para a organização: o relacionado à satisfação do cliente (gerando mais lucros), e o relacionado à ausência de defeitos (gerando menores custos). Juran colocava a qualidade no topo das prioridades do gestor, e pregava o fim da separação planejamento/execução, para ele uma herança dos tempos dos precursores da Administração Científica (especificamente o taylorismo). Já acreditava na auto-gestão de equipes de trabalho como instrumento de qualidade.

Genichi Taguchi: ganhou 4 vezes o Prêmio Deming. Define a "ausência de qualidade" em termos das perdas geradas para a sociedade ao longo do seu ciclo de vida (desde a expedição do produto acabado até o final da sua vida útil, inclusive), e aplica esta idéia a todo o ciclo de produção, desde o design até o produto acabado. Mede isto em valores monetários, para facilitar a comunicação com os não-iniciados. Para Taguchi, a chave da redução de perdas não é a simples conformidade com as especificações, mas sim a redução da variação estatística em si, em relação ao objetivo especificado, ou às medidas ideais. Acredita que a qualidade e o custo do produto são definidas, em grande parte, pelo seu design e processo de fabricação.

Fazer uma lista completa estaria fora do nosso escopo, e assim bastante gente ficou de fora, incluindo Massaki Imai (criador da filosofia conhecida como Kaisen, ou melhoria contínua), James Harrington, Richard Schonberger (que trouxe ao ocidente técnicas japonesas como o just-in-time), Blanton Godfrey, entre outros.

As 5 ilusões da qualidade e os 6 obstáculos da qualidade

Para Philip Crosby (associado à idéia de “zero defeitos”), existem 5 ilusões fundamentais sobre a qualidade que levam as tentativas de implantar uma cultura de prevenção (e não de controle e resolução) de problemas a falhar:

Estas são as ilusões descritas por Crosby:

Ilusão 1: A qualidade significa luxo ou notoriedade. Na verdade, “encantar o cliente” é algo a se considerar na fase de projeto ou design do produto ou serviço. A partir daí, o esforço deve ser no sentido da conformidade, ou seja, garantir que o cliente vai receber aquilo que esperava, e que foi projetado. Tudo isso sem prejuízo da sua visão, já explicada acima, de que a qualidade deve estar associada à conformidade com as especificações, e que estas deveriam ser atualizadas freqüentemente pelas empresas, conforme detectam a mudança nas expectativas dos clientes.
Ilusão 2: A qualidade é algo intangível e não mensurável. É mensurável sim, e é possível estimar, projetar e acompanhar os custos da não-conformidade. Ao se colocar a questão em valores monetários, ela passa a poder ser acompanhada e comparada mais facilmente por todos os níveis administrativos.
Ilusão 3: É impossível fazer bem na primeira vez. O senso comum diz que é impossível ou caro demais acertar desde a primeira vez, mas o conceito de zero defeitos vem funcionando bem desde 1961 baseando-se na premissa oposta. Os custos de fazer certo desde a primeira vez são superados pelos resultados, tanto em lucro quanto em ampliação da fatia de mercado.
Ilusão 4: Os problemas de qualidade partem dos trabalhadores. Crosby acredita que a qualidade é responsabilidade dos gestores de todos os níveis, e exemplificava que não bastaria trocar todos os operários de uma fábraca dos EUA por operários japoneses experientes em qualidade, mas se o gestor fosse trocado por um gestor japonês experiente em qualidade, a história seria outra. Medidas simples, como a documentação formal e treinamento para a execução de tarefas, podem ser suficientes para obter grande ganho de qualidade no nível operacional.
Ilusão 5: A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Ela é responsabilidade de todos, e nasce das ações concretas. Nenhum departamento, comissão, assessoria, norma, programa ou grupo de trabalho pode criá-la por si só.

Compare com os obstáculos à qualidade elencados por Deming:

Esperar por mudanças instantâneas;
Supor que a automação ou novas máquinas resolvem os problemas;
Procurar “receitas mágicas”;
Iludir-se por uma suposta singularidade dos problemas;
Transferir responsabilidade para o departamento ou grupo de controle de qualidade;
Satisfazer apenas as especificações.

Os pontos recomendados e criticados por Deming

Os escritos de Deming devem ser entendidos considerando o contexto histórico, eventualmente à luz de outras escolas mais modernas de Administração, ou mesmo de qualidade. Mesmo assim, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade são referência universal na prática e no ensino da qualidade. São eles:

Criar uma visão consistente para a melhoria de
um produto ou serviço.
Adotar a nova filosofia e assumir a sua
liderança na empresa.
Acabar com a dependência da inspeção como
meio para a qualidade.
Minimizar custos, adotando um fornecedor preferencial.
Melhorar de forma constante e contínua cada processo.
Promover a aprendizagem no posto (treinamento “on the job”).
Encarar a liderança como algo que pode ser aprendido por todos.
Não liderar com base no medo, nem com estilo autoritário.
Destruir barreiras entre áreas funcionais.
Eliminar campanhas e slogans com base em imposição de metas.
Abandonar a Administração por Objetivos com base em indicadores quantitativos.
Não classificar os trabalhadores em rankings de produção ou desempenho.
Criar um programa de formação para todos os colaboradores.
Fazer com que a mudança seja tarefa de todos.

Mas Deming não se limitou a estes pontos, listando também o que hoje conhecemos como as 7 doenças mortais da qualidade, sobre as quais fazemos a mesma advertência (sobre a leitura considerando o contexto histórico, e à luz de outras escolas). São elas:

Ausência de objetivos;
Ênfase no lucro a curto prazo;
Avaliação individual por desempenho, classificação por mérito ou revisão anual do desempenho;
Mobilidade das chefias;
Gestão com base nos aspectos quantitativos;
Gastos excessivos em assistência médica aos colaboradores;
Gastos excessivos em ações judiciais;

Semana da Qualidade no Efetividade.net

Ao longo desta semana publicarei uma série de artigos contendo um resumo de aspectos essenciais, especialmente com o ponto de vista histórico e conceitual sobre a Qualidade. Vou tentar manter o foco também nas questões do Gerenciamento da Qualidade, conforme definidas no âmbito do PMI para o pessoal do Gerenciamento de Projetos.

O primeiro artigo já saiu, com o título de "O que é qualidade". Os demais já estão escritos, mas dependendo dos comentários dos leitores, talvez ainda dê tempo de mudar o enfoque de alguns deles.

O que é qualidade

Qualidade é adequação ao uso. Qualidade é atender ao que foi especificado. Qual está correto? Algum dos 2 conceitos está errado?

Por que qualidade? O conceito de qualidade é multifacetado: existem várias definições, referentes a aspectos diferentes, cada uma aplicável a determinados contextos - incluindo os da ISO (ISO 9001 e congêneres) e os de Gerenciamento de Projetos, que veremos de forma específica.

Uma pós-graduação em qualidade não é necessária para entender estes conceitos, que veremos em detalhes a seguir.

Conceito de Qualidade no Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, a abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita pelo PMI pretende ser compatível com a da ISO, e também deve ser compatível com as abordagens de gerenciamento da qualidade recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e com modelos como Gerenciamento da qualidade total (TQC), 6 Sigma, Análise de modos e efeitos de falha, Revisões de projeto, Voz do cliente, Custo da qualidade (CDQ) e Melhoria contínua.

O PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: "Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser "transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto."

Outra distinção importante que o PMI destaca é a que ocorre entre qualidade e grau, que não são a mesma coisa, embora muitas vezes sejam confundidos. O grau é aquilo que faz um produto ser considerado de "primeira linha", "alto padrão", ou conceitos similares - são diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares.

Assim, é possível que um produto seja especificado com a intenção de ter grau baixo ("segunda linha", ou eufemismos como "padrão popular"), e isso não é necessariamente um problema: significa que terá menos recursos, possivelmente uma aparência não tão moderna, menor emprego de tecnologia, material mais barato ou outras diferenças de especificação em relação a outros produtos que cumpram funções similares, e provavelmente terá como alvo consumidores diferentes daqueles dos produtos de "primeira linha". Mas se cada uma das unidades deste produto for produzida de acordo com esta especificação de grau inferior, e a especificação atender às necessidades (explícitas e implícitas) dos seus usuários, ele terá qualidade mesmo assim.

Por exemplo, dois cursos de pós-graduação em ciências políticas podem ter graus completamente diferentes:

o primeiro tem grande número de professores renomados, com doutorado e larga experiência, vindos dos grandes centros, instalações de alto padrão localizadas em região central, material didático atualizado, completo e original, uso constante de recursos didáticos de informática e Internet, conteúdo programático atualizado freqüentemente;
o segundo tem o número mínimo exigido pelo MEC de professores com formação avançada, seleciona os docentes principalmente entre os professores de graduação locais, emprega material didático de procedência variada e reproduzido localmente, tem instalações populares e em local afastado da região central, usa ferramentas tradicionais de ensino (quadro e transparências) e tem conteúdo programático mínimo e fixo ao longo dos anos.

Como você viu no texto acima, a diferença exposta é de grau, e não de qualidade. Caso a diferença de grau seja divulgada, e também se reflita em questões de acesso e custo, é provável que ambos os cursos encontrem usuários satisfeitos, pois ao contratar seus cursos, terão consciência do grau que deverão encontrar.

Mas caso a primeira das instituições (nitidamente de grau superior ao da outra) deixe de entregar seu material didático com a antecedência necessária, passe a fazer uso de métodos de ensino e avaliação ineficientes e diferentes do previsto, não mantenha o calendário de aula, seus professores passem a não cumprir os horários estabelecidos para as aulas, ou os contatos dos alunos com os representantes da instituição não recebam resposta nos prazos definidos, aí ela poderá ser a que tem menor qualidade entre as duas, mesmo dispondo de maior grau.

Cenas dos próximos capítulos

Ao longo desta semana, o Efetividade.net publicará diariamente uma série de artigos sobre a Qualidade, como parte da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Outros temas que serão abordados incluem: os papas da qualidade, ferramentas da qualidade, ilusões da qualidade, obstáculos da qualidade, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as 7 doenças mortais da qualidade, gerenciamento na qualidade à luz do PMBOK, normas ISO, referências e bibliografia.

Planejamento estratégico: quais são os seus valores?

Planejamento Estratégico é um conjunto de disciplinas inter-relacionadas, geralmente aplicado à definição do curso de ação de organizações de médio ou grande porte e considerando períodos de tempo extensos. Sua intenção é estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, para alcançar a missão definida por ela - mas você também pode aplicar seus princípios à administração de seu dia-a-dia.

Nosso artigo anterior sobre Planejamento Estratégico aplicado à vida pessoal já tem quase um ano e é consistentemente um dos mais lidos do site, o que me leva a acreditar que pode estar na hora de revisitar o tema.

E o aspecto escolhido para esta nova abordagem é o menor nível da Base Estratégica Corporativa: os valores estratégicos. Mas primeiro vamos a uma breve revisão sobre os conceitos essenciais envolvidos:

Base estratégica corporativa: definir missão, visão e valores

Definir a missão é uma tarefa árdua para organizações, e ainda mais para indivíduos. A missão é aquilo que queremos ser, uma definição permanente sobre o que pretendemos fazer e ser, e sobre quais demandas queremos atender, ou qual o valor que geramos para a sociedade ou o mercado.

Algumas pessoas têm uma idéia clara de sua missão e se fixam a ela com facilidade, enquanto outras seguem a metodologia de Zeca Pagodinho e deixam a vida as levar. Se você está neste último grupo, pare para pensar sobre o que você pretende ser ou alcançar. Identifique objetivamente a sua missão de longo prazo - se você conseguir internalizar a sua missão, isto pode ajudar a tomar todas as outras decisões da sua carreira.

Tendo definido a missão você pode identificar também sua visão de futuro - seu alvo, prático e alcançável: como quer ser visto, onde quer chegar. E você completa a fase de definições quando registra também os seus valores, os princípios que vão balizar as suas ações enquanto pratica a Missão, em busca de atingir ou manter a Visão. Em um ponto de vista pessoal, determinadas missões e visões individuais podem ser vistos sob luzes completamente diferentes, dependendo dos valores escolhidos. Por exemplo, buscando as mesmas visões de sucesso pessoal, algumas pessoas escolhem privilegiar a qualidade de vida, o convívio familiar, o prestígio, a fama ou o acúmulo econômico - e assim as definições de princípios e valores acabam diferenciando de forma clara as escolhas que elas farão.

Sim, são conceitos complexos para uma definição em 3 parágrafos, mas confio que você conseguirá entender a idéia e buscará a reflexão. Para ajudar, busque exemplos: você já deve ter visto declarações de missão e visão de diversas empresas, afixadas em quadros nos seus escritórios ou em seus sites. Se desejar, veja alguns exemplos de missão, visão e valores de organizações.

Um pouco mais sobre os valores estratégicos

Os valores descrevem como cada um deve se comportar no cumprimento da missão estratégica proposta. Mas ao defini-los, existem 2 armadilhas comuns que você precisa evitar:

Incolor, inodoro e insípido: muitas vezes o conjunto de valores definido não inclui nada que não seja óbvio ou mesmo obrigação. Não há problemas em incluir algum valor óbvio (como ética, eficiência, transparência...) na sua lista, se você quiser dar atenção *especial* a ele. Mas se você só colocar valores deste tipo, o seu planejamento perderá todo o brilho e a capacidade de gerar distinção - seus valores serão óbvios e iguais aos de todo mundo. Tenha diferencial, tenha sabor.
Dupla personalidade: ocorre quando a oportunidade de resolver conflitos de direcionamento não é aproveitada durante o planejamento estratégico, e valores conflitantes de duas (ou mais) correntes de pensamento são todos aprovados igualmente. Numa empresa, isso pode levar a situações impossíveis em que se busca ao mesmo tempo valores que tendem a conflitar entre si, como "sempre o menor preço", "oferecer opções individualizadas a cada cliente" e "inovação contínua" - tudo ao mesmo tempo. O espectro dos valores pode ser amplo, mas precisa haver coerência entre eles, ou pelo menos não haver contradição.

Na vida pessoal, estas mesmas armadilhas ficam no seu caminho quando você vai planejar - desde uma simples resolução de ano novo até um planejamento estratégico pessoal, ou familiar.

A primeira delas (incolor, inodora e insípida) se traduz em um plano que, resumido, pode ser descrito como "meu diferencial é ser igual a todo mundo". Planejar muitas vezes significa reconhecer seus diferenciais: não há problema em valorizar conceitos bonitos como cidadania, ecologia e responsabilidade social, mas você tem que escolher alguma coisa relacionada à sua personalidade e ao que o torna diferente - melhor? - que os demais.

A segunda delas, da dupla personalidade, ocorre quando você define valores conflitantes, que acabarão fazendo surgir objetivos ou ações conflitantes. É difícil conseguir um emprego exigente e ter também tempo para criar pessoalmente e de perto os filhos, assim como é difícil: dormir tarde e acordar cedo; ter qualidade de vida, segurança e morar num grande centro; brilhar simultaneamente nas artes, na tecnologia e na política; e muito mais. Quando for planejar, faça escolhas consistentes: defina o que é mais importante, e deixe de lado, ou para depois, outros objetivos valiosos que possam conflitar com estes.

O executivo e escritor Jack Welch destacou recentemente, em sua coluna na revista Exame, dois exemplos de valores estratégicos corporativos que ele considera especiais, por traduzirem claramente elementos da personalidade da organização, que cada colaborador tem condições de traduzir claramente em ações percebidas pelos clientes. São eles:

Comunicar as más notícias rapidamente, aos colegas e aos clientes. Quantas vezes você já foi enrolado por funcionários relutantes em dar uma má notícia? A turma do curso não fechou, o quarto reservado não está disponível e você terá que se contentar com outro sem vista para o mar, a bagagem se extraviou e ninguém tem idéia de onde ela foi parar, a escala de folgas para o próximo final de semana terá que ser cancelada, ocorreu um imprevisto e o aeroporto terá que fechar para pousos e decolagens... e ninguém avisa ao principal interessado, até que seja absolutamente inevitável - e mesmo então, com o mínimo de detalhes possível, e sem assumir qualquer compromisso. Em uma empresa com este valor definido, é de se imaginar que cada funcionário terá uma noção clara de como se comportar no caso de más notícias.
Assumir pessoalmente a responsabilidade pelos resultados, e não só pelo processo. A desculpa de que "eu fiz tudo certo, não tenho culpa se o resultado não ao aconteceu" não combina com ambientes em que há foco no cliente. A telefonista passa a ligação e coloca em espera sem verificar se o outro lado atendeu, o atendente registra a reserva mas não verifica se ela se confirmou, o médico escreve a receita sem se preocupar se o farmacêutico vai conseguir entender a caligrafia, e por aí vai. Mas quando o valor estratégico está definido assim, todos passam a ter uma razão a mais para refletir sobre como agir, e a organização tem justificativa para avaliar cada integrante desta forma.

E é assim que os seus valores pessoais devem ser: eles precisam lhe indicar claramente como agir no dia-a-dia, sempre buscando a missão que você definiu para si próprio. Desta forma, eles poderão lhe dar inspiração, irão tornar consistentes as suas ações e atitudes, e favorecerão o alinhamento estratégico de tudo o que você faz.

Franquia virtual: pensando em abrir uma loja virtual da Neomerkato?

Ganhar dinheiro em casa, via Internet, é um desejo comum. Infelizmente, o número de picaretas de fundo de quintal oferecendo "oportunidades" neste segmento torna bastante difícil separar o joio do trigo, como uma breve consulta aos comentários dos leitores no nosso artigo anterior "Trabalho em casa: como encontrar um emprego e escapar das armadilhas" pode demonstrar.

Infelizmente o trabalho destes inescrupulosos é facilitado pela atitude de muitas das pessoas que estão de fato em busca de uma oportunidade de ganhar dinheiro em casa sem fazer nenhuma atividade que gere valor, sem nenhum diferencial ou sem grande esforço - a ponto de acreditar que alguém de fato está oferecendo oportunidades de ganhar dinheiro envelopando malas diretas ou oferecendo planos em que você ganharia dinheiro sem produzir ou vender nada - simplesmente encontrando mais pessoas dispostas a fazer o mesmo, e ganhando um percentual sobre... o que mesmo?

Mas existem, de fato, oportunidades para ganhar dinheiro em casa com pouco investimento financeiro, embora seja necessário ter dedicação e aprender algumas habilidades - e o sucesso em geral é proporcional à sua habilidade de construir um site que seja facilmente encontrado por pessoas genuinamente interessadas em comprar o que o seu parceiro ou afiliado estiver vendendo. Posso testemunhar pessoalmente: não dedico muita atenção a desenvolver este programa em particular, mas faz mais de um ano que o programa de afiliados do Submarino paga sozinho meu condomínio e aluguel, e ainda sobra para a gasolina, a partir de simples vitrines virtuais como esta (que precisa de atualização urgente, aliás).

Além dos programas de afiliados, outra oportunidade cada vez mais comentada é a formada pelas franquias virtuais (ou e-franchising), especialmente aquelas que se baseiam na montagem rápida de uma loja virtual para vender aparelhos eletrônicos e "novidades" como aquelas que todos conhecemos dos infomerciais da TV, no estilo Shoptime. Como não exige grande investimento em instalações (ponto, loja física, refrigeração, decoração...), este tipo de franquia vem atraindo bom número de interessados, e alguns deles de fato divulgam estar obtendo bom retorno. Não sou um deles, embora não duvide da real possibilidade de sucesso com este tipo de programa - mas é que para o meu caso específico os programas de parceria simplesmente funcionam melhor.

A maior parte dos casos de sucesso que eu pude verificar pessoalmente são de franqueados da importadora mineira Neomerkato, em atividade desde 2004, e com franquias virtuais desde 2007. Seus mais de 50 franqueados diretos montam lojas virtuais para vender aqueles aparelhos que nós vemos na TV, incluindo mini-câmeras, fones de ouvido sem fio, DVDs automotivos, rotomatic, mesinhas, lanternas variadas e similares. Mas consta que vendem muito bem, e que em geral recuperam o investimento inicial (de no mínimo R$ 3.500,00) no primeiro ano de operação.

Consta também que é possível operar inteiramente nas horas vagas, embora dê trabalho - não é "dinheiro fácil". As vendas, entregas, etc. são realizadas pela Neomerkato, assim como os aspectos técnicos mais especializados, e sobra para você a parte mais relacionada à divulgação e captação de clientes (investigue no contrato as suas responsabilidades), mas o retorno que você irá obter depende, naturalmente, de quão efetivo você for nesta divulgação. Segundo o site da empresa, "Toda a estrutura tecnológica, atendimento e logística será provida pela Neomerkato. Sua loja já entra no mercado com toda a linha que oferecemos (produtos inovadores e diferenciados), além de contar com um departamento de Marketing que está constantemente criando promoções, pesquisando novos produtos, melhorando a estrutura do site e as ofertas promocionais para os clientes. Sua franquia terá a sua marca própria, que será criada junto ao departamento de criação e design da Neomerkato. Você inicia seu empreendimento com uma estrutura completa e com sua marca aliada aos produtos mais inovadores e interessantes da internet."

Claro que há risco envolvido, portanto estude bem antes de embarcar. Veja três exemplos de lojas afiliadas da Neomerkato: Obabox, Safari Shop e Interney Shop. Todas elas dispõem de programas de afiliados também, portanto se você quiser investir menos (e se arriscar menos) enquanto conhece melhor o modelo de negócios, verifique como se afiliar a algum dos franqueados. Converse com os proprietários, eles têm interesse em lhe passar informações - ao contrário de mim, eles ganharão um percentual sobre as vendas que você fizer, caso resolva aderir ao plano.

E se for assinar algum contrato, fique atento! Pesquise, estude, verifique quanto pode investir, se dispõe de capital de giro, de reservas, faça seu dever de casa completo - o ideal é fazer um plano de negócios completo.

Mas atenção: além dos riscos usuais de qualquer empreendimento ou franquia, esta modalidade de franquia virtual tem um desafio bem específico: todas as lojas virtuais oferecem uma seleção a partir do mesmo conjunto de produtos e, ao contrário de uma loja física, estão acessíveis a qualquer pessoa, sem vantagens de localização, sem preços diferenciados. A concorrência entre franqueados pode ocorrer de forma muito mais intensa do que nas franquias físicas tradicionais.

Ainda assim, há gente ganhando dinheiro com este modelo. O vídeo acima (com má qualidade de imagem, infelizmente) mostra uma reportagem do programa Pequenas Empresas Grande Negócios sobre a LojaMais, outro modelo de "shopping virtual" em que o interessado pode inclusive participar pagando uma mensalidade. Não conheço nenhum caso de sucesso, mas a PEGN os considera referência no assunto, portanto pode valer a pena investigar.

Um Brasil de Cidadania - também na web social

O site Um Brasil de Cidadania, desenvolvido para a Ação Global do SESI, vem para criar uma maneira efetiva para que cada um faça sua parte em prol de uma imagem melhor sobre nosso país, usando as ferramentas da web... social.

Embora eu sempre evite tratar de questões político-partidárias, tenho grande interesse nas questões de educação e conscientização política, e também nos aspectos da ação social propriamente dita, incluindo aquelas categorias que têm origem paraestatal. Por isso, quando vi a campanha "Um Brasil de Cidadania", do SESI, sendo veiculada em blogs, tive interesse em participar. Não gosto de publicar posts patrocinados, ou publieditoriais (embora algum dia certamente vá acabar fazendo algum, e aí avisarei vocês), mas aceitei o convite para participar da campanha, e vou pedir que a agência depois deposite em prol de alguma iniciativa social o que me pagaria pelo serviço.

Existem muitas formas e atitudes que podem servir para formar a imagem de cidadania, mas o programa tem como missão estimular as pessoas a mostrar, via Internet, como elas têm colaborado. A idéia proposta é que uma foto, um vídeo, uma simples frase, coisas do dia-a-dia, cada coisa tem seu valor na construção da imagem que fazemos sobre um Brasil com mais cidadania.

E, seguindo o plano proposto, isso pode ser mais fácil do que parece. Existem duas formas de contribuir. A primeira é adicionar tags específicas às fotos do Flickr , posts no Twitter e vídeos do YouTube ligados ao tema (a lista de tags segue abaixo) e eles serão mostrados no site da ação. A segunda é contribuir no próprio site, deixando seu depoimento. Para entender melhor como funciona, visite o site "Um Brasil de Cidadania".

As tags para vídeos, posts e fotos são: cidadania, caridade, voluntariado, voluntário, beneficente, doação, donativos, SESI, ONG, "Ação Global", "ação social", "ajuda ao próximo", "responsabilidade social", "serviço comunitário", "brasil de cidadania".

Portanto, se você costuma publicar este tipo de conteúdo no Flickr, Twitter e YouTube, aproveite este canal de divulgação extra, e contribua para a imagem que fazemos todos os dias sobre nosso país.