Na semana passada eu vivi uma experiência rara: uma equipe formada com pessoas oriundas de diversas organizações, reunida para passar 2 dias discutindo elementos inerentemente chatos (embora importantíssimos) referentes a um projeto conjunto conseguiu se manter motivada durante todo o período.

Um sintoma da motivação, para vocês avaliarem: quando acabaram as horas alocadas para a atividade no primeiro dia, e mesmo estando rigorosamente dentro do cronograma, houve uma decisão espontânea, não induzida pelo líder, para prorrogar a atividade por mais uma hora - e esta hora adicional cuidou não de adiantar a programação do segundo dia, mas sim para refinar o que já tinha sido aprovado no primeiro.

Mas meras evidências não bastam, é preciso também comprovar a eficácia, e neste sentido também ocorreu algo que deveria ser a regra, mas nem sempre se vê: a agenda da reunião foi integralmente cumprida, e os objetivos propostos (internos à atuação do grupo) foram todos alcançados.

Estando lá para testemunhar, posso informar que boas práticas para reuniões produtivas foram seguidas, o que torna tudo mais fácil. Mas sem uma matéria-prima essencial - que é a equipe capaz de agir de forma motivada e com comprometimento, o desafio teria sido bem maior.

Mas para cada pessoa motivada a continuar correndo mesmo nas condições mais inóspitas, há um universo de pessoas que não conseguem nem levantar da cadeira por falta de motivação.

E foi essa experiência na reunião que me lembrou de trazer a vocês novamente um post de um autor convidado, o Felipe Suzin, que em 2007 nos brindou com um artigo curto e direto que trabalha exatamente desta situação oposta: o desafio de lidar com uma equipe desinteressada.

Infelizmente o integrante desinteressado ou permanentemente desmotivado é um desafio comum nas organizações voluntárias e sem fins lucrativos, mas também está presente nas empresas, na sala de aula e até no seu grupo de estudos. Como lidar com ele sem removê-lo da equação?

Seria tudo mais fácil se você pudesse clicar com o botão direito na sua equipe, selecionar a opção "Incrementar motivação", e pronto. Mas a motivação é um processo, não um evento isolado. É conseqüência, e não causa. A sua ausência pode vir de problemas conjunturais, estruturais, de infra-estrutura, de processos, e até mesmo de liderança em si.

Algumas razões comuns para a perda da motivação do membro da equipe são a falta de reconhecimento, de conhecimento dos objetivos da atividade que realiza, de uma perspectiva de progressão no futuro, os processos mal estruturados, a inadequação das métricas às características da equipe, e a inépcia dos superiores hierárquicos.

E foi na prevenção deste último fator - nos casos em que o superior hierárquico reune o interesse e as condições - que o leitor Felipe Suzin se concentrou ao elaborar seu breve artigo, que publico abaixo. Obrigado, Felipe!
 

O desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas
por Felipe Suzin

"Li em um comentário de artigo anterior a solicitação de um leitor que queria um texto sobre a questão da liderança quando há pessoas desinteressadas na equipe. Como é área do meu interesse e uma das minhas principais atribuições profissionais, escrevi um pequeno artigo a respeito.

Desinteressados, mais do que simplesmente obstáculos funcionais, são muitas vezes uma criação da própria organização, por intermédio de políticas equivocadas de gestão de pessoas, pressão por metas elevadas sem o correspondente incentivo, ausência de planos de carreira, etc. Estes fatores ajudam a criar um verdadeiro batalhão de problemas que um pouco de planejamento poderia evitar.

Como a maior parte destes problemas pertencem à esfera estratégica da empresa, foquei no trato direto com a equipe, que está mais ao alcance do gestor de nível médio da organização. Mas não esqueça: na próxima reunião com a diretoria, puxe os temas acima citados para a mesa de discussões.

Liderando a equipe: Para liderar com efetividade uma equipe assim, a ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente que punições, demissões, e o envolvimento emocional das “chamada aos brios”.

• A raiz do problema. Procure descobrir junto do funcionário qual a sua motivação para o desinteresse. Sim, até para não fazer nada devemos estar motivados de alguma maneira. As causas podem ser as mais diversas, mas ouvi-las e compreendê-las é um passo enorme na resolução do problema. O truque aqui é saber realmente ouvir e refletir, e não se limitar a escutar e depois fazer um discurso motivacional.

 

• Agir sobre as causas. Uma vez descobertas as causas, procure saná-las. Lembra das qualidades do líder? Uma delas é remover obstáculos para a equipe. Existem desde a teoria das necessidades de Maslow até a de Extratos de Elliott Jacques para explicar a motivação das pessoas, mas o básico pode ser saber que a forma mais fácil de diagnosticar é observando com atenção e dialogando francamente.

 

• Diga a verdade. Não adianta dourar a pílula se o desinteresse do seu subordinado esta atrapalhando o desempenho da equipe ou até mesmo o andamento do trabalho. Diga isto a ele com todas as letras, mas em uma conversa reservada. Nem sempre ele reagirá de forma negativa, desde que você o faça com respeito à sensibilidade de cada um. Você aumenta a chance de não ter problemas com isto se seguiu corretamente o primeiro passo.

 

• Comunique bem os objetivos. Reveja a comunicação de seus objetivos. Muitas vezes o desinteresse é resultado direto da falta de comunicação clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos, além dos objetivos não estarem claros, os incentivos também não estão, ou seja, os desinteressados não fazem além do mínimo necessário porque não percebem a razão de fazer mais, e nem o incentivo para que o façam, as duas chaves para o interesse.

 

• Inspire a equipe. Ouça a si mesmo. Perceba o que faz com que você esteja interessado. Falar com as pessoas armado de um interesse sincero muitas vezes faz com que elas partilhem da sua motivação. Um líder muitas vezes tem um pouco desta característica inspiradora que genuinamente move os outros a segui-lo, principalmente quando eles percebem que dividindo o sacrifício com você, também partilharão da vitória no final.

 

Dirigentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios.

Nada garante que estas soluções comuns e imediatas não sejam mais eficientes em sua organização a curto prazo, mas elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para a frente."

Plano de negócios é uma ferramenta essencial para os empreendedores, pois sintetiza e reúne em um corpo único as definições essenciais quanto a um novo negócio que se deseja iniciar: localização, investimentos necessários, custos previstos, público-alvo, estimativas de clientela, faturamento, custos, lucratividade, etc.

Além de ser uma forma prática e objetiva de testar a viabilidade de um negócio dentro de um conjunto de cenários propostos e dados levantados (e são muitos dados, trabalhosos de obter, mas vale a pena!), ele geralmente acaba fazendo o papel de embrião de plano estratégico para a implantação e operação inicial da empresa que está por vir (seja uma indústria, uma loja ou mesmo o seu home office), serve como a partitura que irá reger a atuação conjunta dos sócios e gestores, além de costumar ser essencial para atrair e convencer investidores – do sócio capitalista ao gerente do banco.

O meu artigo sobre planos de negócios publicado em 2007 aqui no Efetividade é uma das páginas mais acessadas do site, e atribuo isso a uma razão muito simples: ter plano de negócios pode ser o elemento que diferenciará o seu empreendimento nascente não apenas na hora de convencer o gerente do banco a oferecer uma taxa de juros mais camarada, mas também quanto à sua capacidade de lidar com os desafios que pegam de surpresa quem abre uma empresa sem colocar na ponta do lápis os custos, a expectativa de retorno, o mapeamento dos concorrentes e tantos outros elementos que ficam evidentes a quem planeja na hora certa.

Fazer um plano de negócios é trabalhoso, mas não tem mistério: seus componentes básicos (negócio, mercado, concorrentes, produto, operação, vendas, finanças, etc.) variam pouco e, embora o esforço dedicado a eles possa variar, merecem igualmente sua atenção.

Seguir um modelo para a construção do seu Plano de Negócios pode ser uma grande ajuda, e este papel é muito bem suprido pelo livro Plano de Negócios: Seu Guia Definitivo, de José Dornelas, recém-lançado pela editora Campus Elsevier.

Empreendedorismo é um assunto que me interessa profissionalmente, e este livro – dinâmico, curto, objetivo – é uma obra que faltava para este segmento essencial do tema.

Suas 133 páginas são divididas em 5 capítulos, sendo um introdutório, seguido de 2 dedicados ao aspecto interno do Plano (“O que é plano de negócios” e “Desenvolvendo um plano de negócios eficaz”) e os 2 finais tratam de um importante uso externo do documento: as relações com investidores (“Determinando o investidor ideal para sua empresa” e “Negociando com investidores”).

Complementando o livro, o site do autor traz exemplos de planos de negócios, textos adicionais, planilhas já com fórmulas previamente preenchidas e outros elementos úteis para complementar não apenas o aprendizado, mas também o processo de confecção dos seus próximos planos de negócio.

Ganhe seu exemplar

O meu eu já li, gostei e recomendo! Mas a Campus Elsevier me ofereceu a oportunidade de sortear um exemplar adicional entre os leitores do Efetividade, e não me fiz de rogado: vocês têm até a próxima segunda-feira (4/7/2011) para responder, nos comentários deste post, à seguinte pergunta: o que você acha mais desafiador: definir um negócio com viabilidade de gerar o retorno sobre o investimento necessário ou obter financiamento para colocar sua ideia em prática?

As respostas devem ser acompanhadas de uma justificativa (breve mas coerente!), e no dia 5 de julho eu sortearei entre os participantes quem será o felizardo ganhador, publicarei o resultado em uma atualização deste post, divulgarei no Twitter (@efetividadeblog) e mandarei e-mail com instruções ao vencedor, que terá um prazo de 3 dias úteis para indicar o endereço postal no Brasil para onde a editora deverá encaminhar seu exemplar!

Atualização: promoção encerrada! O vencedor já foi informado por e-mail. Aproveito para  agradecer a todos pelas participações interessantes, criativas e bem informadas. Espero que muitos de vocês optem por folhear o livro em alguma livraria e, quem sabe, acabar achando tão interessante quanto eu achei, a ponto de merecer levar para casa para uma leitura completa!

Na primeira parte deste artigo, vimos que quem mantém em funcionamento a produtividade pessoal pelo GTD é o Processamento, responsável por analisar cada item da sua Caixa de Entrada (real ou metafórica) e decidir o que, afinal, precisa ser feito em seguida com ele.

Já vimos que, segundo David Allen no livro A Arte de Fazer Acontecer (“Getting Things Done”, origem do acrônimo GTD), o processamento é realizado continuamente, buscando manter vazia a Caixa de Entrada e sempre atualizadas a sua agenda e sua lista de tarefas.

Vimos também que, embora nem todo item da sua caixa de entrada exija algum registro, os que exigem precisam ser classificados de acordo com a natureza da próxima ação que será desempenhada a respeito deles.

Dando continuidade, hoje iniciaremos vendo mais detalhes sobre o conceito de Próxima Ação, cuja importância é crucial para o GTD e para muitos outros sistemas de produtividade pessoal.

O que interessa é a próxima ação

Embora eu tenha me referido ao processamento como uma triagem, ele é um pouco mais do que isso – além de decidir onde colocar (física ou metaforicamente) cada e-mail, cada papel da sua mesa, etc., você também precisa identificar qual a próxima ação associada a ele (no caso dos que precisam de uma próxima ação, claro – os da lixeira e os do arquivo dispensam isso).

A próxima ação precisa ser bastante concreta, pois é ela que determina o resultado do processamento: a opção por tratar na hora (delegando ou resolvendo algo que irá tomar menos de 2 minutos), por registrar um compromisso na agenda, uma pendência na lista de tarefas, arquivar uma referência ou jogar no lixo, por exemplo.

Durante o processamento, portanto, concentre-se em decidir com clareza a próxima ação de cada item na sua caixa de entrada.

Por exemplo, “Trocar de carro” não é uma boa descrição, pois sabemos que esta ação tem alto nível de abstração ou é na verdade um objetivo que demanda várias ações encadeadas.  O próximo passo, na verdade, será “Escolher o modelo do próximo carro”, “Pesquisar preços e condições nas concessionárias” ou outra ação mais imediata e palpável – e nada impede que você também já registre as demais que a seguirão (quem sabe elas não ganham uma lista à parte, na forma de um projeto pessoal?), desde que fique bem claro qual é a próxima.

Vale mencionar, como o método GTD destaca, que frequentemente é só na hora de identificar qual ação será requerida que você perceberá que ela deve ser delegada a alguém. Note que delegar não é livrar-se de uma pendência: você continua responsável pelo resultado, embora não caiba a você o próximo passo da execução. Delegue com responsabilidade, descreva claramente o que cabe a quem receber a delegação, e lembre-se de verificar o andamento, caso o retorno não ocorra!

As 3 regras de um processamento bem feito

Agora que você já entendeu que “Processar”, no GTD, está mais para “classificar” do que para “resolver tudo definitivamente” (embora dê soluções definitivas para boa parte do que chega à sua caixa de entrada), já está preparado para entender que lidar com o que chega ao seu conhecimento exige algum desapego, e a disposição para combater uma grande inimiga da eficiência: a tentação de “deixar pra olhar isso melhor depois”.

Vamos, portanto, às 3 leis universais do processamento da caixa de entrada:

1. Comece sempre pelo item inicial
2. Processe um item de cada vez, pela ordem
3. Nunca devolva nada para a caixa de entrada

Caixas de entrada bem administradas não se acumulam por muito tempo e sempre são processadas na íntegra, então não há vantagem (exceto a motivacional, possivelmente) em parar para pensar e escolher por onde começar: comece pelo item inicial da lista, pelo topo da pilha, ou pelo que estiver mais visível. Se for possível escolher o ponto de início, geralmente é vantajoso iniciar pelos itens mais recentes.

Depois de terminar de processar cada item, siga para o próximo em uma mesma sequência, sem ter 2 itens da caixa de entrada em análise ao mesmo tempo e sem apego a itens favoritos ou mais agradáveis – a hora do apego é depois do processamento, e você terá mais tempo livre para isso se terminar rapidamente de esvaziar sua caixa de entrada. Na hora de processar, dê sempre toda a sua atenção ao item que estiver analisando no momento.

E devolver algo para a caixa de entrada, depois de ter analisado, é um erro duplo: conduz ao acúmulo (e retrabalho consequente), além de deixar de reconhecer que a razão que levou você a querer deixar para analisar depois é também uma pendência que precisa ser processada – ou “incubada”, na descrição de David Allen. Registre a ação associada a esta pendência no local apropriado, para lidar com ela como se fosse qualquer outra pendência, e prossiga no processamento!

David Allen menciona uma exceção para as regras acima: questões de personalidade que exijam a atenção a múltiplos temas ao mesmo tempo – ele chama isso de “a exceção multitarefa”, e propõe 2 limites: não passar de 3 itens por vez, nem de uma média de 2 minutos por item para a análise. Talvez seja o caso do público que trata TDAH e outras situações similares, e que tem estado ativo nos comentários ultimamente - gostaria de saber a opinião deles!

Lave, enxague, repita

Em linhas gerais, este é o funcionamento da fase de processamento, que tem que ser executada em um longo esforço logo após a coleta inicial que você faz ao iniciar sua adoção do GTD, e depois vira uma rotina diária simples.

E é mesmo uma rotina simples: em momentos predefinidos do seu dia, ou quando necessário, você interrompe as demais tarefas e esvazia o que tiver chegado na caixa de entrada, dedicando 2 minutos ou menos a cada item, separando:

• os que exigem ação sua (que vão para a agenda ou a lista de tarefas, por exemplo)
• e os que não exigem (que podem ir para um arquivo de referências ou para o lixo, por exemplo).

Mantendo sua caixa de entrada sempre vazia, e sabendo que seus itens foram adequadamente processados, você tem a segurança de que sua lista de tarefas e a sua agenda de compromissos incluem tudo que você precisa fazer, que tudo o que chega a você mas não exige ação não irá mais atrapalhar, e assim pode se dedicar com mais clareza, objetividade e certeza ao que interessa: cumprir os compromissos e resolver as pendências.

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Este artigo de Augusto Campos é integrante da série do Efetividade.net sobre o método GTD de produtividade pessoal, baseado no livro A Arte de Fazer Acontecer, de David Allen. Adotado como referência em produtividade pessoal, o GTD prevê uma série de requisitos e procedimentos para aumentar a capacidade de produção pessoal sem ampliar o stress, baseado em uma premissa simples:  criar uma base de organização mental e do ambiente para poder deixar o trabalho fluir sem necessidade de intervenção consciente no gerenciamento da seqüência de tarefas.

No artigo anterior em nossa nova série sobre o método GTD de produtividade pessoal tratamos da fase da Coleta, que dá início à implantação do hábito. Relembrando: ao final da coleta inicial, recolhemos todo o conteúdo das pilhas de papel, das gavetas, e-mails pendentes, rabiscos na capa da agenda e outros documentos, materiais e símbolos que representam itens pendentes de algum processamento por você – ou por alguém que precisa ser acionado por você.

A coleta inicial é importantíssima, mas quem mantém em funcionamento a produtividade pessoal pelo GTD é o Processamento, responsável por analisar cada item da sua Caixa de Entrada (real ou metafórica) e decidir o que, afinal, precisa ser feito em seguida com ele.

Ao final de cada ciclo de processamento, a sua Caixa de Entrada estará vazia, e os itens dispersos que constavam nela terão sido acolhidos na sua organização pessoal, na forma de ações (agendamentos ou tarefas pendentes, por exemplo) ou referências arquivadas – ou terão sido descartados, afinal uma parte importante do processamento é reconhecer aquilo que foi recebido mas não precisa ser guardado.

David Allen, no livro A Arte de Fazer Acontecer (“Getting Things Done”, origem do acrônimo GTD), define este processamento ao redor de 3 alternativas básicas: Fazer, Delegar e Adiar.

Pessoalmente, defino o mesmo processo ao redor de outra de suas seleções essenciais: separar os itens que exigem alguma ação e os que não exigem.

E as duas visões sobre o mesmo processo estarão presentes neste artigo que, devido à sua extensão, será publicado em duas partes: esta de hoje e a que sairá na próxima quinta-feira.

Conto com a sua participação nos comentários e convido a, se gostar, ajudar a espalhar a mensagem da produtividade pessoal compartilhando com seus amigos a URL (http://efetivida.de/!4066) deste post ;-)

O processamento não pode parar

Como não temos controle sobre a chegada de novos itens à nossa Caixa de Entrada, a fase do GTD que precisa se repetir todos os dias (várias vezes por dia, geralmente) é o Processamento.

O primeiro processamento é especialmente longo e trabalhoso porque, como você já notou, a Coleta inicial termina por formar uma Caixa de Entrada gigantesca e lotada.

Mas depois que o processamento dessa primeira Caixa de Entrada termina, os próximos serão mais simples, porque a ideia do GTD é justamente manter a Caixa de Entrada vazia, ou seja, Processar os itens rapidamente assim que chegam.

Você já ouviu dizer que várias espécies de tubarão nunca podem parar de nadar, senão se asfixiam, porque é o movimento de nadar que faz circular a água que os oxigena? A importância do Processamento no GTD é similar: você precisa realizá-lo todos os dias, com a frequência adequada ao volume que chega em sua caixa de entrada, senão acaba sufocado pelo excesso de pendências não processadas que não deixa espaço para tratar do que realmente lhe interessar.

Vitórias imediatas: itens que não geram pendência

Para evitar um equívoco, esclareço: processar rapidamente, e manter a caixa de entrada vazia, não significa resolver todos os problemas completamente assim que eles chegam, mas simplesmente a garantia de uma identificação ou triagem para permitir o tratamento adequado ao que realmente interessa.

Mesmo assim, atenção especial deve ser dada aos itens recebidos que não devem gerar pendência com você – ou seja, tratar rapidamente os itens que você:

• Pode descartar imediatamente porque são inservíveis permanentemente (vale até definir uma política default: a conservadora, segura e trabalhosa “na dúvida, guarde”, ou a libertadora e mais arriscada “na dúvida, jogue fora”)
• Pode resolver imediatamente ou em intervalo de tempo negligível (a definição usual é 2 minutos)
• Pode classificar como referência e simplesmente arquivar, porque o item tem utilidade mas não exige ação nenhuma.

Classificando conforme a próxima ação

Itens que não geram pendência são processados com alegria, claro. Mas o que sobrar, naturalmente, serão os itens que exigem ação da sua parte e não podem ser resolvidos de imediato.

Os itens que geram pendência sairão da caixa de entrada mesmo assim, geralmente indo para 3 destinos diferentes, dependendo da próxima ação exigida por eles:

• Uma agenda, no caso das ações que têm data e hora para acontecer, que chamaremos de compromissos.
• Uma lista de próximas ações, que chamaremos de tarefas, que não têm data e hora marcada e podem ser realizadas no momento em que você tiver condições ou que as circunstâncias apropriadas (estar no local certo, ter as ferramentas à mão, etc.) estejam disponíveis.
• Uma delegação: Quando a próxima ação associada a este item cabe a mais alguém, encaminhe mas registre a pendência ou agendamento correspondente à necessidade de esperar o retorno, para ter certeza de que a pessoa recebeu e entendeu a delegação, e para verificar caso não haja o retorno.

Há também 2 casos específicos em que a ação é colocada em listas à parte:

• A lista de ações de algum projeto pessoal seu em andamento, que seja complexo a ponto de merecer um processamento à parte.
• A lista de ações “algum dia/talvez” – ações que você gostaria de manter registradas, mas não são propriamente pendências, porque você ainda não decidiu realizá-las.

A definição de categorias acima permite começar a tratar seus itens, mas a ideia é apenas que você entenda quais são as classificações existentes.

Os detalhes sobre elas (bem como sobre as ações associadas a elas) são apresentados com bastante atenção no livro de David Allen, e voltaremos a eles em artigos futuros.

No próximo capítulo

A segunda parte deste artigo já está no ar, com mais detalhes sobre o conceito de Próxima Ação e apresentará as 3 Leis Universais que garantem o sucesso do processamento! Acessar a segunda parte.

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Este artigo de Augusto Campos é integrante da série do Efetividade.net sobre o método GTD de produtividade pessoal, baseado no livro A Arte de Fazer Acontecer, de David Allen. Adotado como referência em produtividade pessoal, o GTD prevê uma série de requisitos e procedimentos para aumentar a capacidade de produção pessoal sem ampliar o stress, baseado em uma premissa simples:  criar uma base de organização mental e do ambiente para poder deixar o trabalho fluir sem necessidade de intervenção consciente no gerenciamento da seqüência de tarefas.

Sendo autor de um blog sobre Macs e iPads (o BR-Mac, não deixe de visitar!), pode ter certeza de que não vejo poucos exemplos de críticos repetindo a afirmação de que o sucesso dos produtos da Apple não se deve à qualidade técnica deles, mas sim ao fato de a Apple ser uma boa vendedora.

E, embora esteja bem satisfeito com a qualidade dos produtos da empresa, aceito o ponto de vista exposto e assim não tiro a razão de quem afirma algo assim, pois é muito claro para mim que a empresa é mesmo boa de mercado – afinal, quando alguém nega que a qualidade dos produtos dela corresponde ao preço de venda, o que mais explicaria uma lucratividade tão grande a ponto de a empresa do iPhone ter dinheiro em caixa suficiente para comprar a HTC, a Nokia, a RIM, a Motorola Mobility e a Sony Ericsson juntas, se quisesse? Hipnose? Loterias? Não, a danada realmente é boa de balcão e convence o público a comprar - o fato de eles continuarem comprando deve indicar que de alguma forma estão satisfeitos, entretanto.

Claro que haver clientes satisfeitos não significa que você em particular deveria gostar do produtos da Apple, ou comprá-los – pelo contrário, para quem prefere outras marcas, o mercado está cheio de concorrentes com vários pontos fortes. Para ver uma alternativa que também foge do lugar-comum, sugiro testar um notebook com a última versão do Ubuntu, por exemplo!

Benchmarking: aprendendo com o sucesso alheio

Mas assim como os concorrentes da empresa estudam suas técnicas de vendas, eu também acredito que todo profissional pode ter algo a ganhar observando como bons vendedores atuam, pois vender nossas ideias, ainda que metaforicamente, e gerar satisfação em quem as recebeu é um desafio que temos que encarar em cada reunião, em cada proposta, em cada telefonema.

É por isso que os relatos sobre os documentos que vazaram recentemente a respeito do treinamento dos vendedores das Apple Stores me interessaram, e podem interessar até a quem detesta iPads e MacBooks: uma rede de lojas que fatura anualmente mais de US$ 44.000 por metro quadrado de suas instalações deve estar fazendo algo de muito certo na preparação dos seus vendedores.

Vale lembrar, antes de prosseguir, que não temos este tipo de Apple Store no Brasil. Aqui tem várias Apple Premium Resellers (licenciadas), tem a Apple Store on-line, mas não tem as lojas de varejo tradicional pertencentes à própria Apple, como há em vários outros países. Este artigo se refere a estas últimas e, francamente, muitos vendedores das lojas “Premium” brasileiras teriam muito a aprender com os manuais de atendimento da Apple ;-) Felizmente há exceções, claro!

Claro que os fatores ambientais também ajudam: características visuais bem definidas, espaços amplos, bem iluminados, liberdade para mexer nos equipamentos sem um vendedor com cara de desconfiado querendo “orientar” o tempo todo, Wi-Fi aberto para os clientes e outros confortos fazem com que essas lojas acabem virando ponto de encontro e entrem na lista de “locais a visitar” de muitos turistas.

Essa preferência (exagerada, talvez) é perceptível até mesmo em estatísticas – a ponto de haver um levantamento sobre pontos mais fotografados de Nova York demonstrando que há mais fotos da Apple Store da 5^a Avenida do que da Times Square e do Rockefeller Center armazenadas pelos usuários do Flickr.

O que esses vendedores estão tentando fazer?

Mas o ambiente não é tudo, e é na questão das instruções do atendimento (que servem para vendedores e para técnicos) que eu me fixei, em especial quanto a 3 pontos que eu gostaria de observar sempre que estiver vendendo algo, e queria encontrar com mais frequência quando sou o cliente. A simpaticíssima trindade pode ser definida assim:

1. Nada de boatos nem chutes: ou o vendedor sabe a resposta, ou tenta localizá-la, ou não vai afirmar nada – no máximo vai combinar de pesquisar e responder depois. “Achismo” por parte de vendedores é sempre chato, e fica mais grave quando tratamos de itens tecnológicos (onde as respostas sobre especificações e capacidades podem ser bastante precisas) ou de valor elevado (quando confiar no palpite do vendedor pode levar a erros caros cuja conta ele não ajudará a pagar).

2. Sem confrontos: se o cliente entra na loja querendo “puxar briga”, o negócio é procurar atendê-lo, mas não se sentir obrigado a convencê-lo de que o iPhone pode ter vantagens em relação ao aparelho da Nokia que ele prefere, ou de que o Air não é a mesma coisa que um Eee PC de 7 polegadas.

3. Soluções, e não produtos: o objetivo da empresa é ter clientes satisfeitos que retornarão mais vezes para fazer compras e que valorizem a marca da companhia. Se isso significar passar meia hora explicando alguma coisa mesmo sabendo que hoje o cliente não vai comprar nada, não há problema – a “estratégia de empurrar produtos” vende bem hoje, mas não atrai consumidores fieis.

Pequenos detalhes fazem grande diferença

Além disso, uma sequência de passos e objetivos mencionados nos documentos vazados mostram uma visão centrada na satisfação do cliente. Alguns aspectos que quero destacar:

• Sem interrogatórios: gentileza na hora de tentar entender a necessidade do cliente
• A meta é oferecer uma solução para o cliente levar para casa hoje mesmo
• Saber ouvir e resolver pendências ou preocupações

A Apple sempre acerta nisso? Não, e não apenas por culpa dos vendedores, como você pode perguntar a qualquer pessoa que tentou comprar um iPad 2 nas semanas após o lançamento e, mesmo com fila, não recebeu “uma solução para o cliente levar para casa hoje mesmo”.

Mas ela tenta, frequentemente acerta, e potencialmente há algo aí para aprendermos na hora em que quisermos nos diferenciar pelo atendimento – ou, ainda que com uma certa dose exagerada de otimismo, para recalibramos nossas expectativas de atendimento quando somos clientes de outras lojas (na padaria, na papelaria, etc.) aqui no Brasil mesmo ;-)

Por Luciano Larossa, autor convidado.

Trabalhar como freelancer não é fácil. Muitas pessoas optam por este modo de vida com o objetivo de não terem um horário fixo, de poderem viajar o tempo todo ou poderem acordar a qualquer hora do dia. Tenho uma má noticia: a vida de freelancer não é só benefícios.

É preciso muito trabalho para se tornar um freelancer de sucesso. Diria que é necessário até trabalhar mais do que quando se tem um chefe dando ordens o tempo todo. Um freelancer necessita de ser bastante proativo, rigoroso nas suas contas diárias e procurar sempre mais e melhor para o seu trabalho. É um trabalho que envolve muita luta diária.

Um dos grandes problemas de quem inicia a sua carreira de freelancer é o fato de não saber quais são os primeiros passos que deve dar para conseguir afirmar-se neste mundo. Mas para isso preparei este artigo. Neste post vou lhe dar os 10 passos iniciar que deve dar para se tornar freelancer.

Contudo, alerto-lhe para uma coisa: saber o que fazer não é sinónimo de sucesso. Este guia com certeza irá ajudá-lo muito, mas tudo irá depende da sua capacidade de sacrifício, disciplina pessoal e paciência que tiver com o seu projeto.

1. DEFINA A DIVISÃO DO SEU TEMPO

Quem começa a carreira de freelancer tem duas hipóteses: trabalha a part-time ou a full-time. Esta opção vai condicionar o seu trabalho daqui para a frente, tendo que lidar de maneira diferente com cada uma das opções. Vamos analisá-las:

• Part-time: Se tomou esta opção, significa que prefere não largar o seu emprego. Na minha opinião, é mesmo a opção mais segura. Isto porque continua com rendimentos fixos todos os meses e não sentirá tanta pressão em conseguir os primeiros resultados com o seu projeto. Contudo, necessita de ter consciência que os progressos serão mais demorados.
• Full-time: Você pode tomar esta opção por escolha pessoal ou porque está desempregado. Este é a forma como o seu negócio irá crescer mais depressa. Tem mais tempo para se dedicar e o seu trabalho de freelancer irá sentir isso. Os clientes aumentam mais rapidamente e tem mais tempo para trabalhar a qualidade dos seus produtos/serviços. Apesar de todos estes benefícios, esta opção cria a necessidade de retorno imediato, principalmente na parte financeira.

Qualquer que seja a opção, terá que ter consciência da escolha que tomou e adaptar o seu trabalho a isso. Não adianta querer que o negócio cresca rapidamente quando trabalha neles apenas a part-time, por exemplo. Defina uma estratégia e siga em frente.

2. ESCOLHA O SEU PROJETO DE FORMA CORRETA

Uma pergunta que deve fazer a si antes de começar a trabalhar como freelancer é a seguinte: eu gosto mesmo daquilo que vou fazer? Digo isto porque muitas pessoas optam por iniciar a sua carreira nesta área apenas porque está na moda ou está a dar muito dinheiro. O importante, quando escolher o que vai fazer do seu futuro, é saber se está a fazê-lo por gosto. Só assim conseguirá aguentar a pressão e a dedicação que este trabalho exige. Se os seus motivos forem superficiais, em poucos estará a desistir do seu trabalho. Agarre-se a um projeto que lhe dê gosto e não se preocupe muito com a parte financeira. Quem é bom no que faz mais tarde ou mais cedo vê os resultados.

3. CRIE ALGO DIFERENTE

Principalmente na internet, vê-se blogueiros a criarem autênticas cópias de outros blogs apenas porque eles fizeram sucesso. "Se eles têm este modelo de negócio e dá certo, eu também posso ter". Esqueça isso. Nunca ninguém teve sucesso apenas a copiar outros. Quando decidir iniciar a sua carreira de freelancer, opte por acrescentar algum valor ao mercado. Crie algo inovador. Alguém acredita que o Facebook ou o Twitter poderiam dar certo? Só os seus criadores no primeiro dia acreditaram nisso. Mas não se basearam em ninguém. Viram que existia uma necessidade na sociedade e tentaram colmatá-la. Veja o que as pessoas querem e crie algo para eles. Ninguém quer mais do mesmo.

4. PREPARE-SE FINANCEIRAMENTE

Como disse anteriormente, trabalhar como freelancer exige muita disciplina financeira. Você precisa saber gerir bem o dinheiro que entra e sai, mas principalmente não confundir os rendimentos do seu trabalho com o dinheiro pessoal. Aconselho que defina um salário mensal e o resto das contas guarde-as para o seu negócio. Saber quanto vai receber por mês, dá-lhe uma base importante e faz com que o valor que ganha todos os meses não ande sempre a oscilar. Além disso, tenha cuidado para ter sempre uma poupança, para que possa se precaver em períodos que tenha menos clientes.

5. DEFINA UM HORÁRIO DE TRABALHO

Sem chefe, é muito fácil você perder a noção do seu horário de trabalho e facilmente começar a trabalhar apenas de madrugada, a não ter horário para refeições ou a deixar de parte a sua vida social. Para que isso não aconteça, defina um horário de trabalho. Funcione exatamente como se fizesse parte de uma empresa. A única vantagem é que se quiser começar a produzir às onze da manhã em fez de ser logo às nove, poderá fazê-lo. É também importante não se esquecer que os seus cliente têm um horário "normal" e que não estarão a qualquer hora do dia disponíveis para si.

6. ESCOLHA O AMBIENTE DE TRABALHO IDEAL

Trabalhar em casa ou num café? Num escritório ou num co-work? Quando iniciar o seu negócio, é determinante que escolha onde vai produzir. Não existe um local ideal para isso. Tudo depende das suas características pessoais. É claro que locais com muito barulho e confusão são de evitar. Quando escolher, também é necessário analisar quais serão os custos financeiros disso mesmo. Talvez um escritório na fase inicial não seja a escolha ideal, visto que poupar deve ser a palavra de ordem nos primeiros meses. Em grande parte dos casos, a própria casa acaba por ser o local escolhido. Mas cuidado com este local. Distrações como a família ou a televisão podem atrapalhar a sua produtividade de freelancer.

7. DEFINA UM ESTRATÉGIA DE DIVULGAÇÃO

A principal dificuldade do seu trabalho de freelancer ao início será tornar-se conhecido. Para que isso aconteça, necessita de uma divulgação bem planeada. Como ao início o dinheiro não é muito, opte por dar a conhecer o seu trabalho através das redes sociais ou escrevendo em blogs. O importante é não se esconder atrás de um computador e esperar que os clientes apareçam. Vá atrás deles e dê-se a conhecer.

8. PREPARE-SE PARA APRENDER SEMPRE

O trabalho de freelancer exige uma renovação de conhecimentos constante. Esqueça o que aprendeu na faculdade, issonão seria suficiente e já está desatualizado. Leia muitos livros e consulte vários sites. Caso não faça isso, ficará um passo atrás da concorrência e rapidamente perderá clientes. O ideal é definir um determinado período do dia (pelo menos uma hora) para aprender sempre um pouco mais sobre a sua área. Os grandes empresários aproveitam o tempo livre que têm para lerem jornais ou livros. Eles sabem que cada minuto bem aproveitado pode fazer a diferença ao fim de alguns anos.

9. TENHA PACIÊNCIA

Ainda há bem pouco tempo falei com um amigo meu que iniciou um blog. Ele está a escrever nele há dois dois meses e já estava a pensar em desistir. Dizia que ainda não tinha visitas nem rendimentos. A pergunta que eu lhe fiz foi: "Em quanto tempo esperavas que o teu negócio se tornasse rentável?". Ele disse-me que não sabia. De seguida, questionei-o quanto tinha investido no projeto até agora. A resposta dele foi zero. Ora, este é um dos grandes problemas dos freelancer: a falta de paciência.

Pensam que o dinheiro e o sucesso têm que começar a aparecer em poucos meses. A verdade é que atingir o sucesso, em qualquer área que seja, demora sempre muito mas muito tempo. Ninguém ficou rico ou conseguiu sucesso profissional de um dia para o outro. Portanto, o conselho que lhe dou é que defina que o seu negócio deve começar a tornar-se rentável pelo menos ao fim de um ano. Antes disso não vale a pena.

10. TRACE UM RUMO

Outro dos problemas que os freelancers enfrentam é o fato de não definirem um rumo para o seu negócio. Dizem que querem crescer, mas não sabem nem como nem que passos necessitam de dar para isso. É importante que defina um rumo para o seu negócio, que saiba para onde está a ir. Quantos clientes quer ter dentro de um ano? Qual será o seu volume de negócios ao fim de um ano? O que vai fazer para alcançar esses objetivos? Questões como estas devem ter resposta na sua cabeça.