Não invejo quem tem uma rotina de produção baseada em um processo mecânico, objetivamente definido, em que as entradas chegam, são modificadas de uma forma fixa e geram uma saída uniforme, que é entregue ao cliente e avaliada apenas quanto à conformidade em relação a algum padrão.

Prefiro a rotina de processos definidos mais subjetivamente, com mais espaço para a criatividade, para a aplicação diferenciada do conhecimento e que conduzem, naturalmente, a produtos que são avaliados de forma bem mais subjetiva.

Mas os integrantes do primeiro grupo contam com uma condição que muitas vezes me parece desejável: depender muito menos da inspiração, este ente difícil de definir e impossível de controlar que, quando resolve não chegar na hora em que precisamos, prejudica profundamente os resultados – e o momento no qual precisamos dela, quando nosso trabalho envolve criatividade, é sempre.

A própria definição de inspiração no dicionário demonstra claramente o seu caráter etéreo. Define o Houaiss:

espécie de alento, sopro criador que, emanado de um ser sobrenatural, levaria aos homens conselhos, sugestões; iluminação, revelação. Derivação por extensão de sentido: ação que se exerce sobre as disposições psíquicas, sobre a vontade de determinada pessoa; conselho, sugestão, influência. Derivação - sentido figurado: entusiasmo criador que anima e aumenta a criatividade de escritores, artistas, pesquisadores etc.

Como se percebe, este sopro criador que conduz a ideias e soluções inovadoras, é definido - desde a antiguidade e até hoje – como algo originado externamente. Objetivamente falando, não me faz grande diferença saber se a inspiração é mesmo um sopro externo ou é um mecanismo objetivo inconsciente, como definem psicanalistas e até mesmo algumas teorias político-econômicas – o que me importa mesmo é que preciso dela, e já vivi tempo suficiente para saber que não consigo controlá-la.

Mas eu dependo dela mesmo assim, e também já vivi tempo suficiente para saber que ela pode ser cultivada, ainda que a colheita na hora esperada permaneça sendo algo que não é garantido.

Não deixe a produtividade sufocar a sua inspiração

Se você quer sufocar a criatividade de alguém, imponha a ele um processo burocrático de registro das suas ideias, e a necessidade de registrar quantitativamente a sua produção, com uma carga diária que consuma as suas energias na execução, e não na criação.

Felizmente a inspiração até pode ocorrer numa situação como a acima (especialmente nos momentos de urgência e de crise), mas quando a atenção precisa estar constantemente fixada na execução, ela frequentemente não encontrará espaço para soprar.

Portanto, se você pretende produzir de forma inspirada, cuidado para não deixar sua rotina sobrecarregá-lo com a produção. Produtividade e eficiência são sempre importantes, mas no caso do trabalho criativo, às vezes faz sentido escolher conscientemente um número menor de compromissos e entregas, de modo a deixar espaço disponível para escrever.

Vivo isso diariamente: hoje eu escrevo para uma quantidade razoável de veículos, incluindo meus 3 blogs  (o Efetividade que você está lendo, o BR-Linux.org e o BR-Mac.org) e colunas regulares para o TechTudo, o IBM developerWorks, o iMasters e a revista LinuxMagazine, fora participações ocasionais em outros projetos e... sem contar o meu emprego “tradicional” como Administrador.

Não acho essa carga excessiva, mas já faz pelo menos 5 anos que decidi ser positivo aprendendo a dizer não e assim recusar uma série de outras atividades que poderiam ser interessantes mas não contribuem para o que eu quero fazer.

Assim me sobram o tempo e a energia necessários para criar, e especialmente a consciência de que é normal passar mais tempo pensando no tema do que de fato escrevendo um artigo para algum periódico – afinal, a inspiração digita bem mais devagar do que eu.

Não bloqueie a chegada de sua matéria-prima

Dias produtivos para mim tipicamente são aqueles em que eu posso simplemente sentar em frente ao teclado e produzir o texto que preciso entregar, sem me preocupar em garimpar ideias ou temas – já chego com o texto pronto, por assim dizer, e é só uma questão de registrá-lo.

Felizmente isto acontece bastante,  e não é por acaso: eu aprendi a cultivar e estimular o surgimento das ideias que me servem de matéria-prima para que elas ocorram de forma um pouco mais contínua, evitando assim aquele momento do "bloqueio da página vazia" no dia em que esgota o prazo para alguma coluna.

Claro que a minha receita não necessariamente se aplica a você, mas ela passa por 4 ingredientes principais:

1. Abertura. Para você pode ser se permitir ir tomar café na esquina, e não na térmica do escritório, para poder falar com pessoas diferentes. No meu caso é meramente reconhecer como “tempo produtivo”, e não como “mera vadiagem”, o período que passo observando e interagindo on-line com outras pessoas que têm interesse nos mesmos temas que eu cubro. O que elas estão falando ou perguntando em seus blogs, no Twitter, no MSN, etc. é um material riquíssimo para identificar pautas de interesse, e muitas vezes é a síntese do interesse real do público naquele momento.

 

2. Revistas. Assinar, comprar, folhear na banca. Não só as que são de óbvio interesse para meu tema: vocês não têm ideia de quantas vezes uma revista sobre carros ou uma matéria do futebol geraram a ideia para um post sobre produtividade ou comunicação por aqui... Quando falta ideia para um texto sobre Mac, muitas vezes acabo indo folhear alguma revista sobre camping ou sobre marcenaria (graças ao Zinio, minha fonte de revistas sobre quase qualquer tema), porque já me acostumei ao fato de que o subconsciente não precisa de informações relevantes, ele precisa é de espaço para a inspiração chegar.

 

3. Amplitude. Entender que o tema do BR-Mac, por exemplo, não precisa ser só o que acontece nas telas dos Macs e iPads, mas inclui também tudo o mais que interessa coletivamente à maioria dos usuários de Macs e iPads – pode até ser uma dica de importar acessórios, ou sobre uma nova revista que trata do assunto. Restringir temas restringe também as ideias.

 

4. Anotar. Quem poupa tem, e quem anota lembra. A ideia que você teve enquanto molhava as plantas e que poderia salvar a justificativa daquele projeto que será apresentado na semana que vem pode não sobreviver se você não anotá-la desde hoje, com todos os detalhes.

Além disso tudo, tem as características ambientais: o silêncio ou a música certa, a companhia ou a solitude, o conforto ou o necessário grau de desconforto que muitas vezes leva à criação artística, e tantos outros fatores que variam de pessoa para pessoa - e que você deveria tentar identificar como funcionam para você.

Como diz a música dos Titãs, as ideias estão no chão, você tropeça e acha a solução. Mas isso só acontece se você tiver tempo de caminhar, e condições de reconhecer e recolher uma boa ideia na hora em que tropeça nela!

Todos os dias temos uma série de pendências a resolver, e geralmente a eficiência sai ganhando quando conseguimos ir tratando uma por uma, sem tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

Já vimos, em um artigo recente sobre o processamento das atividades à luz do GTD, que de modo geral, quando temos uma lista de tarefas na qual sabemos que tudo o que consta nela precisa mesmo ser feito – a não ser que haja questões de prioridade exigindo uma determinada ordem – é perfeitamente possível tratar as pendências na ordem em que elas se encontram, poupando assim uma tarefa adicional de analisar a lista para poder fazer cada nova escolha: basta pegar o que está no topo da pilha, ou mais à mão, completar, e pegar o próximo item na mesma ordem.

Mas existem exceções, e uma delas é causada por um fator em especial: o nosso apego ou rejeição a cada uma das tarefas pendentes.

Por onde começar?

Às vezes, mesmo quando trabalho sozinho e sem interrupções, o meu dia vai ficando cada vez mais estressante, e eu não percebo a razão imediatamente.

Mas no momento em que a ficha cai, tudo fica claro: a causa é uma pendência importante e complicada que eu estou deixando para o fim da fila sem perceber – e, conforme o tempo passa, ela vai ficando mais iminente e ameaçadora.

Pode ser aquele telefonema que eu preferiria não fazer, um relatório que preciso escrever com dados que não serão fáceis de obter, uma burocracia necessária mas claramente inútil, ou alguma tarefa doméstica chata, como limpar a geladeira.

Num caso como este, a pendência já foi identificada antes, talvez até anotada, não poderá ser deixada para amanhã, mas mesmo assim eu percebo que estou adiando.

No momento em que percebo isso, a solução para salvar o resto do dia é simples: mover esta tarefa para o início da fila.

Depois que eu faço isso, e resolvo a pendência, o sapo terá sido engolido, estarei livre, e a partir daí é como se o resto da agenda ficasse mais leve: simples e acessível.

A decisão consciente no início do dia

No começo do dia é mais fácil fazer isto, porque em geral é o principal momento em que você faz uma escolha consciente sobre qual a ordem que irá dar às suas atividades.

Se engolir o sapo vai ser inevitável, o melhor é livrar-se desta tarefa logo de uma vez, talvez até mesmo adotando - quando possível - a técnica Marta Suplicy durante ela.

Mas vale lembrar que esta não é a única alternativa: se o seu dia costuma demorar até engrenar, você pode tentar mudar isso colocando tarefas agradáveis ou rápidas no começo da fila, adequando assim a produção ao seu momento, e usando a sensação positiva causada pelo completamento delas para gerar impulso.

Não existe uma resposta certa única: a literatura sobre produtividade pessoal tem conselhos conflitantes. Alguns autores recomendam iniciar pela tarefa com resultado mais importante, outros sugerem começar pela tarefa inadiável mais indesejada ou difícil, e outros ainda sugerem começar por tarefas fáceis e rápidas, para "ganhar impulso" e se motivar.

Você precisa escolher a que mais se adapta ao seu estilo, ou simplesmente conhecer os critérios acima para escolher o que fazer a cada caso – que provavelmente é a alternativa com mais Efetividade ;-)

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Este artigo de Augusto Campos é integrante da série do Efetividade.net sobre o método GTD de produtividade pessoal, baseado no livro A Arte de Fazer Acontecer, de David Allen. Adotado como referência em produtividade pessoal, o GTD prevê uma série de requisitos e procedimentos para aumentar a capacidade de produção pessoal sem ampliar o stress, baseado em uma premissa simples:  criar uma base de organização mental e do ambiente para poder deixar o trabalho fluir sem necessidade de intervenção consciente no gerenciamento da seqüência de tarefas.

Na semana passada eu vivi uma experiência rara: uma equipe formada com pessoas oriundas de diversas organizações, reunida para passar 2 dias discutindo elementos inerentemente chatos (embora importantíssimos) referentes a um projeto conjunto conseguiu se manter motivada durante todo o período.

Um sintoma da motivação, para vocês avaliarem: quando acabaram as horas alocadas para a atividade no primeiro dia, e mesmo estando rigorosamente dentro do cronograma, houve uma decisão espontânea, não induzida pelo líder, para prorrogar a atividade por mais uma hora - e esta hora adicional cuidou não de adiantar a programação do segundo dia, mas sim para refinar o que já tinha sido aprovado no primeiro.

Mas meras evidências não bastam, é preciso também comprovar a eficácia, e neste sentido também ocorreu algo que deveria ser a regra, mas nem sempre se vê: a agenda da reunião foi integralmente cumprida, e os objetivos propostos (internos à atuação do grupo) foram todos alcançados.

Estando lá para testemunhar, posso informar que boas práticas para reuniões produtivas foram seguidas, o que torna tudo mais fácil. Mas sem uma matéria-prima essencial - que é a equipe capaz de agir de forma motivada e com comprometimento, o desafio teria sido bem maior.

Mas para cada pessoa motivada a continuar correndo mesmo nas condições mais inóspitas, há um universo de pessoas que não conseguem nem levantar da cadeira por falta de motivação.

E foi essa experiência na reunião que me lembrou de trazer a vocês novamente um post de um autor convidado, o Felipe Suzin, que em 2007 nos brindou com um artigo curto e direto que trabalha exatamente desta situação oposta: o desafio de lidar com uma equipe desinteressada.

Infelizmente o integrante desinteressado ou permanentemente desmotivado é um desafio comum nas organizações voluntárias e sem fins lucrativos, mas também está presente nas empresas, na sala de aula e até no seu grupo de estudos. Como lidar com ele sem removê-lo da equação?

Seria tudo mais fácil se você pudesse clicar com o botão direito na sua equipe, selecionar a opção "Incrementar motivação", e pronto. Mas a motivação é um processo, não um evento isolado. É conseqüência, e não causa. A sua ausência pode vir de problemas conjunturais, estruturais, de infra-estrutura, de processos, e até mesmo de liderança em si.

Algumas razões comuns para a perda da motivação do membro da equipe são a falta de reconhecimento, de conhecimento dos objetivos da atividade que realiza, de uma perspectiva de progressão no futuro, os processos mal estruturados, a inadequação das métricas às características da equipe, e a inépcia dos superiores hierárquicos.

E foi na prevenção deste último fator - nos casos em que o superior hierárquico reune o interesse e as condições - que o leitor Felipe Suzin se concentrou ao elaborar seu breve artigo, que publico abaixo. Obrigado, Felipe!
 

O desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas
por Felipe Suzin

"Li em um comentário de artigo anterior a solicitação de um leitor que queria um texto sobre a questão da liderança quando há pessoas desinteressadas na equipe. Como é área do meu interesse e uma das minhas principais atribuições profissionais, escrevi um pequeno artigo a respeito.

Desinteressados, mais do que simplesmente obstáculos funcionais, são muitas vezes uma criação da própria organização, por intermédio de políticas equivocadas de gestão de pessoas, pressão por metas elevadas sem o correspondente incentivo, ausência de planos de carreira, etc. Estes fatores ajudam a criar um verdadeiro batalhão de problemas que um pouco de planejamento poderia evitar.

Como a maior parte destes problemas pertencem à esfera estratégica da empresa, foquei no trato direto com a equipe, que está mais ao alcance do gestor de nível médio da organização. Mas não esqueça: na próxima reunião com a diretoria, puxe os temas acima citados para a mesa de discussões.

Liderando a equipe: Para liderar com efetividade uma equipe assim, a ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente que punições, demissões, e o envolvimento emocional das “chamada aos brios”.

• A raiz do problema. Procure descobrir junto do funcionário qual a sua motivação para o desinteresse. Sim, até para não fazer nada devemos estar motivados de alguma maneira. As causas podem ser as mais diversas, mas ouvi-las e compreendê-las é um passo enorme na resolução do problema. O truque aqui é saber realmente ouvir e refletir, e não se limitar a escutar e depois fazer um discurso motivacional.

 

• Agir sobre as causas. Uma vez descobertas as causas, procure saná-las. Lembra das qualidades do líder? Uma delas é remover obstáculos para a equipe. Existem desde a teoria das necessidades de Maslow até a de Extratos de Elliott Jacques para explicar a motivação das pessoas, mas o básico pode ser saber que a forma mais fácil de diagnosticar é observando com atenção e dialogando francamente.

 

• Diga a verdade. Não adianta dourar a pílula se o desinteresse do seu subordinado esta atrapalhando o desempenho da equipe ou até mesmo o andamento do trabalho. Diga isto a ele com todas as letras, mas em uma conversa reservada. Nem sempre ele reagirá de forma negativa, desde que você o faça com respeito à sensibilidade de cada um. Você aumenta a chance de não ter problemas com isto se seguiu corretamente o primeiro passo.

 

• Comunique bem os objetivos. Reveja a comunicação de seus objetivos. Muitas vezes o desinteresse é resultado direto da falta de comunicação clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos, além dos objetivos não estarem claros, os incentivos também não estão, ou seja, os desinteressados não fazem além do mínimo necessário porque não percebem a razão de fazer mais, e nem o incentivo para que o façam, as duas chaves para o interesse.

 

• Inspire a equipe. Ouça a si mesmo. Perceba o que faz com que você esteja interessado. Falar com as pessoas armado de um interesse sincero muitas vezes faz com que elas partilhem da sua motivação. Um líder muitas vezes tem um pouco desta característica inspiradora que genuinamente move os outros a segui-lo, principalmente quando eles percebem que dividindo o sacrifício com você, também partilharão da vitória no final.

 

Dirigentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios.

Nada garante que estas soluções comuns e imediatas não sejam mais eficientes em sua organização a curto prazo, mas elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para a frente."

Plano de negócios é uma ferramenta essencial para os empreendedores, pois sintetiza e reúne em um corpo único as definições essenciais quanto a um novo negócio que se deseja iniciar: localização, investimentos necessários, custos previstos, público-alvo, estimativas de clientela, faturamento, custos, lucratividade, etc.

Além de ser uma forma prática e objetiva de testar a viabilidade de um negócio dentro de um conjunto de cenários propostos e dados levantados (e são muitos dados, trabalhosos de obter, mas vale a pena!), ele geralmente acaba fazendo o papel de embrião de plano estratégico para a implantação e operação inicial da empresa que está por vir (seja uma indústria, uma loja ou mesmo o seu home office), serve como a partitura que irá reger a atuação conjunta dos sócios e gestores, além de costumar ser essencial para atrair e convencer investidores – do sócio capitalista ao gerente do banco.

O meu artigo sobre planos de negócios publicado em 2007 aqui no Efetividade é uma das páginas mais acessadas do site, e atribuo isso a uma razão muito simples: ter plano de negócios pode ser o elemento que diferenciará o seu empreendimento nascente não apenas na hora de convencer o gerente do banco a oferecer uma taxa de juros mais camarada, mas também quanto à sua capacidade de lidar com os desafios que pegam de surpresa quem abre uma empresa sem colocar na ponta do lápis os custos, a expectativa de retorno, o mapeamento dos concorrentes e tantos outros elementos que ficam evidentes a quem planeja na hora certa.

Fazer um plano de negócios é trabalhoso, mas não tem mistério: seus componentes básicos (negócio, mercado, concorrentes, produto, operação, vendas, finanças, etc.) variam pouco e, embora o esforço dedicado a eles possa variar, merecem igualmente sua atenção.

Seguir um modelo para a construção do seu Plano de Negócios pode ser uma grande ajuda, e este papel é muito bem suprido pelo livro Plano de Negócios: Seu Guia Definitivo, de José Dornelas, recém-lançado pela editora Campus Elsevier.

Empreendedorismo é um assunto que me interessa profissionalmente, e este livro – dinâmico, curto, objetivo – é uma obra que faltava para este segmento essencial do tema.

Suas 133 páginas são divididas em 5 capítulos, sendo um introdutório, seguido de 2 dedicados ao aspecto interno do Plano (“O que é plano de negócios” e “Desenvolvendo um plano de negócios eficaz”) e os 2 finais tratam de um importante uso externo do documento: as relações com investidores (“Determinando o investidor ideal para sua empresa” e “Negociando com investidores”).

Complementando o livro, o site do autor traz exemplos de planos de negócios, textos adicionais, planilhas já com fórmulas previamente preenchidas e outros elementos úteis para complementar não apenas o aprendizado, mas também o processo de confecção dos seus próximos planos de negócio.

Ganhe seu exemplar

O meu eu já li, gostei e recomendo! Mas a Campus Elsevier me ofereceu a oportunidade de sortear um exemplar adicional entre os leitores do Efetividade, e não me fiz de rogado: vocês têm até a próxima segunda-feira (4/7/2011) para responder, nos comentários deste post, à seguinte pergunta: o que você acha mais desafiador: definir um negócio com viabilidade de gerar o retorno sobre o investimento necessário ou obter financiamento para colocar sua ideia em prática?

As respostas devem ser acompanhadas de uma justificativa (breve mas coerente!), e no dia 5 de julho eu sortearei entre os participantes quem será o felizardo ganhador, publicarei o resultado em uma atualização deste post, divulgarei no Twitter (@efetividadeblog) e mandarei e-mail com instruções ao vencedor, que terá um prazo de 3 dias úteis para indicar o endereço postal no Brasil para onde a editora deverá encaminhar seu exemplar!

Atualização: promoção encerrada! O vencedor já foi informado por e-mail. Aproveito para  agradecer a todos pelas participações interessantes, criativas e bem informadas. Espero que muitos de vocês optem por folhear o livro em alguma livraria e, quem sabe, acabar achando tão interessante quanto eu achei, a ponto de merecer levar para casa para uma leitura completa!

Na primeira parte deste artigo, vimos que quem mantém em funcionamento a produtividade pessoal pelo GTD é o Processamento, responsável por analisar cada item da sua Caixa de Entrada (real ou metafórica) e decidir o que, afinal, precisa ser feito em seguida com ele.

Já vimos que, segundo David Allen no livro A Arte de Fazer Acontecer (“Getting Things Done”, origem do acrônimo GTD), o processamento é realizado continuamente, buscando manter vazia a Caixa de Entrada e sempre atualizadas a sua agenda e sua lista de tarefas.

Vimos também que, embora nem todo item da sua caixa de entrada exija algum registro, os que exigem precisam ser classificados de acordo com a natureza da próxima ação que será desempenhada a respeito deles.

Dando continuidade, hoje iniciaremos vendo mais detalhes sobre o conceito de Próxima Ação, cuja importância é crucial para o GTD e para muitos outros sistemas de produtividade pessoal.

O que interessa é a próxima ação

Embora eu tenha me referido ao processamento como uma triagem, ele é um pouco mais do que isso – além de decidir onde colocar (física ou metaforicamente) cada e-mail, cada papel da sua mesa, etc., você também precisa identificar qual a próxima ação associada a ele (no caso dos que precisam de uma próxima ação, claro – os da lixeira e os do arquivo dispensam isso).

A próxima ação precisa ser bastante concreta, pois é ela que determina o resultado do processamento: a opção por tratar na hora (delegando ou resolvendo algo que irá tomar menos de 2 minutos), por registrar um compromisso na agenda, uma pendência na lista de tarefas, arquivar uma referência ou jogar no lixo, por exemplo.

Durante o processamento, portanto, concentre-se em decidir com clareza a próxima ação de cada item na sua caixa de entrada.

Por exemplo, “Trocar de carro” não é uma boa descrição, pois sabemos que esta ação tem alto nível de abstração ou é na verdade um objetivo que demanda várias ações encadeadas.  O próximo passo, na verdade, será “Escolher o modelo do próximo carro”, “Pesquisar preços e condições nas concessionárias” ou outra ação mais imediata e palpável – e nada impede que você também já registre as demais que a seguirão (quem sabe elas não ganham uma lista à parte, na forma de um projeto pessoal?), desde que fique bem claro qual é a próxima.

Vale mencionar, como o método GTD destaca, que frequentemente é só na hora de identificar qual ação será requerida que você perceberá que ela deve ser delegada a alguém. Note que delegar não é livrar-se de uma pendência: você continua responsável pelo resultado, embora não caiba a você o próximo passo da execução. Delegue com responsabilidade, descreva claramente o que cabe a quem receber a delegação, e lembre-se de verificar o andamento, caso o retorno não ocorra!

As 3 regras de um processamento bem feito

Agora que você já entendeu que “Processar”, no GTD, está mais para “classificar” do que para “resolver tudo definitivamente” (embora dê soluções definitivas para boa parte do que chega à sua caixa de entrada), já está preparado para entender que lidar com o que chega ao seu conhecimento exige algum desapego, e a disposição para combater uma grande inimiga da eficiência: a tentação de “deixar pra olhar isso melhor depois”.

Vamos, portanto, às 3 leis universais do processamento da caixa de entrada:

1. Comece sempre pelo item inicial
2. Processe um item de cada vez, pela ordem
3. Nunca devolva nada para a caixa de entrada

Caixas de entrada bem administradas não se acumulam por muito tempo e sempre são processadas na íntegra, então não há vantagem (exceto a motivacional, possivelmente) em parar para pensar e escolher por onde começar: comece pelo item inicial da lista, pelo topo da pilha, ou pelo que estiver mais visível. Se for possível escolher o ponto de início, geralmente é vantajoso iniciar pelos itens mais recentes.

Depois de terminar de processar cada item, siga para o próximo em uma mesma sequência, sem ter 2 itens da caixa de entrada em análise ao mesmo tempo e sem apego a itens favoritos ou mais agradáveis – a hora do apego é depois do processamento, e você terá mais tempo livre para isso se terminar rapidamente de esvaziar sua caixa de entrada. Na hora de processar, dê sempre toda a sua atenção ao item que estiver analisando no momento.

E devolver algo para a caixa de entrada, depois de ter analisado, é um erro duplo: conduz ao acúmulo (e retrabalho consequente), além de deixar de reconhecer que a razão que levou você a querer deixar para analisar depois é também uma pendência que precisa ser processada – ou “incubada”, na descrição de David Allen. Registre a ação associada a esta pendência no local apropriado, para lidar com ela como se fosse qualquer outra pendência, e prossiga no processamento!

David Allen menciona uma exceção para as regras acima: questões de personalidade que exijam a atenção a múltiplos temas ao mesmo tempo – ele chama isso de “a exceção multitarefa”, e propõe 2 limites: não passar de 3 itens por vez, nem de uma média de 2 minutos por item para a análise. Talvez seja o caso do público que trata TDAH e outras situações similares, e que tem estado ativo nos comentários ultimamente - gostaria de saber a opinião deles!

Lave, enxague, repita

Em linhas gerais, este é o funcionamento da fase de processamento, que tem que ser executada em um longo esforço logo após a coleta inicial que você faz ao iniciar sua adoção do GTD, e depois vira uma rotina diária simples.

E é mesmo uma rotina simples: em momentos predefinidos do seu dia, ou quando necessário, você interrompe as demais tarefas e esvazia o que tiver chegado na caixa de entrada, dedicando 2 minutos ou menos a cada item, separando:

• os que exigem ação sua (que vão para a agenda ou a lista de tarefas, por exemplo)
• e os que não exigem (que podem ir para um arquivo de referências ou para o lixo, por exemplo).

Mantendo sua caixa de entrada sempre vazia, e sabendo que seus itens foram adequadamente processados, você tem a segurança de que sua lista de tarefas e a sua agenda de compromissos incluem tudo que você precisa fazer, que tudo o que chega a você mas não exige ação não irá mais atrapalhar, e assim pode se dedicar com mais clareza, objetividade e certeza ao que interessa: cumprir os compromissos e resolver as pendências.

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Este artigo de Augusto Campos é integrante da série do Efetividade.net sobre o método GTD de produtividade pessoal, baseado no livro A Arte de Fazer Acontecer, de David Allen. Adotado como referência em produtividade pessoal, o GTD prevê uma série de requisitos e procedimentos para aumentar a capacidade de produção pessoal sem ampliar o stress, baseado em uma premissa simples:  criar uma base de organização mental e do ambiente para poder deixar o trabalho fluir sem necessidade de intervenção consciente no gerenciamento da seqüência de tarefas.

No artigo anterior em nossa nova série sobre o método GTD de produtividade pessoal tratamos da fase da Coleta, que dá início à implantação do hábito. Relembrando: ao final da coleta inicial, recolhemos todo o conteúdo das pilhas de papel, das gavetas, e-mails pendentes, rabiscos na capa da agenda e outros documentos, materiais e símbolos que representam itens pendentes de algum processamento por você – ou por alguém que precisa ser acionado por você.

A coleta inicial é importantíssima, mas quem mantém em funcionamento a produtividade pessoal pelo GTD é o Processamento, responsável por analisar cada item da sua Caixa de Entrada (real ou metafórica) e decidir o que, afinal, precisa ser feito em seguida com ele.

Ao final de cada ciclo de processamento, a sua Caixa de Entrada estará vazia, e os itens dispersos que constavam nela terão sido acolhidos na sua organização pessoal, na forma de ações (agendamentos ou tarefas pendentes, por exemplo) ou referências arquivadas – ou terão sido descartados, afinal uma parte importante do processamento é reconhecer aquilo que foi recebido mas não precisa ser guardado.

David Allen, no livro A Arte de Fazer Acontecer (“Getting Things Done”, origem do acrônimo GTD), define este processamento ao redor de 3 alternativas básicas: Fazer, Delegar e Adiar.

Pessoalmente, defino o mesmo processo ao redor de outra de suas seleções essenciais: separar os itens que exigem alguma ação e os que não exigem.

E as duas visões sobre o mesmo processo estarão presentes neste artigo que, devido à sua extensão, será publicado em duas partes: esta de hoje e a que sairá na próxima quinta-feira.

Conto com a sua participação nos comentários e convido a, se gostar, ajudar a espalhar a mensagem da produtividade pessoal compartilhando com seus amigos a URL (http://efetivida.de/!4066) deste post ;-)

O processamento não pode parar

Como não temos controle sobre a chegada de novos itens à nossa Caixa de Entrada, a fase do GTD que precisa se repetir todos os dias (várias vezes por dia, geralmente) é o Processamento.

O primeiro processamento é especialmente longo e trabalhoso porque, como você já notou, a Coleta inicial termina por formar uma Caixa de Entrada gigantesca e lotada.

Mas depois que o processamento dessa primeira Caixa de Entrada termina, os próximos serão mais simples, porque a ideia do GTD é justamente manter a Caixa de Entrada vazia, ou seja, Processar os itens rapidamente assim que chegam.

Você já ouviu dizer que várias espécies de tubarão nunca podem parar de nadar, senão se asfixiam, porque é o movimento de nadar que faz circular a água que os oxigena? A importância do Processamento no GTD é similar: você precisa realizá-lo todos os dias, com a frequência adequada ao volume que chega em sua caixa de entrada, senão acaba sufocado pelo excesso de pendências não processadas que não deixa espaço para tratar do que realmente lhe interessar.

Vitórias imediatas: itens que não geram pendência

Para evitar um equívoco, esclareço: processar rapidamente, e manter a caixa de entrada vazia, não significa resolver todos os problemas completamente assim que eles chegam, mas simplesmente a garantia de uma identificação ou triagem para permitir o tratamento adequado ao que realmente interessa.

Mesmo assim, atenção especial deve ser dada aos itens recebidos que não devem gerar pendência com você – ou seja, tratar rapidamente os itens que você:

• Pode descartar imediatamente porque são inservíveis permanentemente (vale até definir uma política default: a conservadora, segura e trabalhosa “na dúvida, guarde”, ou a libertadora e mais arriscada “na dúvida, jogue fora”)
• Pode resolver imediatamente ou em intervalo de tempo negligível (a definição usual é 2 minutos)
• Pode classificar como referência e simplesmente arquivar, porque o item tem utilidade mas não exige ação nenhuma.

Classificando conforme a próxima ação

Itens que não geram pendência são processados com alegria, claro. Mas o que sobrar, naturalmente, serão os itens que exigem ação da sua parte e não podem ser resolvidos de imediato.

Os itens que geram pendência sairão da caixa de entrada mesmo assim, geralmente indo para 3 destinos diferentes, dependendo da próxima ação exigida por eles:

• Uma agenda, no caso das ações que têm data e hora para acontecer, que chamaremos de compromissos.
• Uma lista de próximas ações, que chamaremos de tarefas, que não têm data e hora marcada e podem ser realizadas no momento em que você tiver condições ou que as circunstâncias apropriadas (estar no local certo, ter as ferramentas à mão, etc.) estejam disponíveis.
• Uma delegação: Quando a próxima ação associada a este item cabe a mais alguém, encaminhe mas registre a pendência ou agendamento correspondente à necessidade de esperar o retorno, para ter certeza de que a pessoa recebeu e entendeu a delegação, e para verificar caso não haja o retorno.

Há também 2 casos específicos em que a ação é colocada em listas à parte:

• A lista de ações de algum projeto pessoal seu em andamento, que seja complexo a ponto de merecer um processamento à parte.
• A lista de ações “algum dia/talvez” – ações que você gostaria de manter registradas, mas não são propriamente pendências, porque você ainda não decidiu realizá-las.

A definição de categorias acima permite começar a tratar seus itens, mas a ideia é apenas que você entenda quais são as classificações existentes.

Os detalhes sobre elas (bem como sobre as ações associadas a elas) são apresentados com bastante atenção no livro de David Allen, e voltaremos a eles em artigos futuros.

No próximo capítulo

A segunda parte deste artigo já está no ar, com mais detalhes sobre o conceito de Próxima Ação e apresentará as 3 Leis Universais que garantem o sucesso do processamento! Acessar a segunda parte.

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Este artigo de Augusto Campos é integrante da série do Efetividade.net sobre o método GTD de produtividade pessoal, baseado no livro A Arte de Fazer Acontecer, de David Allen. Adotado como referência em produtividade pessoal, o GTD prevê uma série de requisitos e procedimentos para aumentar a capacidade de produção pessoal sem ampliar o stress, baseado em uma premissa simples:  criar uma base de organização mental e do ambiente para poder deixar o trabalho fluir sem necessidade de intervenção consciente no gerenciamento da seqüência de tarefas.