Qualidade hoje: desafios, ISO, ferramentas essenciais

Este é o terceiro capítulo da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Já vimos a conceituação no artigo "O que é qualidade", ontem conhecemos (no artigo "Os papas da qualidade") a perspectiva histórica, incluindo as pessoas e os contextos em que surgiram as diversas definições, ferramentas e técnicas associadas à Qualidade, e agora chegou a vez de conhecer alguns detalhes sobre a qualidade hoje, incluindo alguns dos desafios atuais, as normas ISO (e ABNT) relevantes, e as ferramentas clássicas que continuam essenciais.

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Os desafios modernos da qualidade

No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico nesta função – tipicamente verificada pela redução de defeitos físicos ou desconformidades, e muitas vezes significavam elevação de custos de produção, overhead administrativo, aumento no tempo de duração das tarefas ou dos ciclos, etc. Hoje as técnicas buscam algo diferente: os demais aspectos relacionados à qualidade devem melhorar também, ou ao menos permanecer no mesmo patamar, sem decair. Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as não-conformidades, devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfação do cliente, o tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade, o custo total, etc.

Não é mais novidade a idéia de just-in-time, que busca produzir apenas o necessário quando necessário, eliminado estoques. Mas este tipo de mudança exige simplificação de processos, grande flexibilidade e uma relação diferenciada com os fornecedores, que passam a ser parceiros estratégicos - colocando a qualidade em contato direto com a logística. Mas os conceitos que a qualidade nos trouxe, como a melhoria contínua (princípio que afirma que a melhoria num produto, serviço ou processo é contínua e que deve ser sistematicamente procurada), são hoje praticamente um requisito essencial em muitos setores que enfrentam concorrência global.

E não é só isso: quando começamos a nos aproximar dos conceitos de excelência, a qualidade começa a ser vista com foco ampliado, definido inteiramente sob a perspectiva do consumidor ou usuário final (que não necessariamente é o seu cliente) e está baseada inteiramente na avalação que ele fará de toda a sua experiência como usuário – desde o momento em que ele teve a idéia de ir comprar, passando pelo atendimento no ponto de venda, sinalização, facilidade ou não de encontrar na prateleira, o transporte, armazenamento, uso, reuso, descarte da embalagem, preocupações com ecologia, responsabilidade social, etc. - como se vê, a tarefa de preocupar-se com a qualidade fica mais complexa conforme nos aproximamos da perspectiva do usuário consumidor.

ISO 9000 e seus companheiros

É difícil falar de Qualidade hoje sem mencionar a ISO 9000, família de normas e padrões para controles de gestão da qualidade. Mas já que este não é um texto científico, tomaremos a liberdade de pular a definição completa e começar com uma observação que busca desfazer um engano comum, que agrada muitos departamentos de marketing.

Ao contrário do que muitos pensam, a certificação de uma empresa na série ISO 9000 não representa nenhum tipo de garantia de que a empresa entrega ao consumidor produtos de qualidade superior, ou mesmo com um grau de qualidade decente. Esta certificação confirma apenas que os processos (e a documentação associada) definidos nas normas estão sendo seguidos.

Devido à percepção errônea do mercado, considera-se que muitas organizações buscam obter certificações ISO 9001 pelos motivos errados – ao invés de buscar melhorar os processos para oferecer produtos e serviços com garantia de sua qualidade, o foco passa a ser simplesmente estar apto a passar na auditoria e poder incluir a certificação em seu material de divulgação.

Mas não se pode culpar a norma pelos abusos, e mesmo sem a certificação, as empresas podem utilizar o modelo até mesmo como o termo de comparação para avaliar a efetividade ou adequação de seus programas de qualidade.

A série ISO 9000 mudou ao longo dos anos. No momento em que escrevo, ela inclui basicamente as seguintes normas:

ISO 9000:2000: fundamentos e vocabulário. Define o que são sistemas de gestão de qualidade, e apresenta um glossário essencial para uso na interpretação das demais normas. Não é usada diretamente em certificação.
ISO 9001:2000: define requisitos para sistemas de gestão da qualidade, aos quais uma organização precisa atender para alcançar a satisfação do consumidor através de produtos e serviços que atendem às expectativas e normas aplicáveis. É a única norma sobre a qual entidades externas podem oferecer serviços de certificação (veja observação acima), portanto quando uma organização diz ter certificação ISO 9000, em geral ela se refere à norma 9001. A partir da versão de 2000, a ISO 9001 incorpora também as normas anteriores ISO 9002 e 9003.
ISO 9004:2000: trata da melhoria contínua de sistemas de gestão de qualidade já maduros.

Está previsto para 2008 o lançamento de uma nova versão do padrão.

Outras normas correlatas (como a ISO 10007:1995) são consideradas parte da mesma série, mas não são tão freqüentemente referenciadas. No Brasil, as normas equivalentes são a ABNT NBR ISO 9000:2000, ABNT NBR ISO 9001:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.

ISO 10006 - Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A ISO 10006:2003 é a norma ISO voltada aos sistemas de gestão da qualidade, e contém diretrizes para a gestão da qualidade em projetos, incluindo a aplicação da gestão da qualidade em projetos.

Ela é aplicável a projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido, embora possa necessitar de algum esforço de adaptação às características específicas do projeto.

Não se trata de um guia ao Gerenciamento de Projetos, e nem é a única norma a tratar da questão da qualidade em projetos - como já vimos, a ISO 9004 trata da questão da qualidade (associada à melhoria contínua) nos processos relacionados ao produto do projeto, e para a ISO 10006 restam as questões do gerenciamento da qualidade nos processos de gerenciamento do projeto em si.

Não existe certificação ISO 10006.

As 7 ferramentas de Ishikawa para a Qualidade

Kaoru Ishikawa, já apresentado anteriormente nesta série, propôs um conjunto de ferramentas simples para uso nas atividades relacionadas à Qualidade, capazes de ser entendida por qualquer participante no processo, e acreditava que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95% poderiam ser, pois elas permitem acompanhar tendências, evidenciar descontinuidades, e relacionar causas com seus efeitos.

Não são ferramentas inéditas, e nem mesmo recentes. Mas mesmo que a maioria dessas ferramentas já fossem conhecidas há tempo, Ishikawa as organizou na década de 1960 em um conjunto com o objetivo específico: aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial.

Segundo a Associação Norte-Americana da Qualidade (ASQ), estas ferramentas clássicas continuam básicas e indispensáveis a quem está iniciando sua jornada pelos caminhos da Qualidade.

São elas:

Exemplo de Diagrama de Pareto

1 - Diagrama de Pareto: também conhecido como diagrama ABC,80-20,70-30. Parte do princípio de Pareto, economista italiano que observou que de modo geral, 80% dos efeitos são causados por 20% das causas - ou seja: 80% das compras são feitas por 20% dos clientes, 80% dos problemas ocorrem com 20% dos clientes, 80% das movimentações do estoque ocorrem com 20% dos modelos estocados, e assim por diante. O diagrama de Pareto é basicamente um gráfico de barras ordenando as freqüências de forma decrescente e cumulativa, e permite priorizar os problemas, identificando as poucas (usualmente 20%) causas vitais que devem ser atacadas por primeiro.

2 - Diagrama de espinha de peixe: também conhecido como causa-efeito ou diagrama Ishikawa. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a Qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.

Este diagrama é alternativamente conhecido de formas variadas, dependendo da área de aplicação, por classificar os problemas em tipos básicos conhecidos:

Diagrama 6M, nas indústrias de transformação: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente.
Diagrama 8P, na administração e indústrias de serviços: Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta, Políticas, Procedimentos e Produto.
Diagrama 4S, na indústria de serviços: Arredores (surroundings), Fornecedores (suppliers), Sistemas, Habilidades (skills).
Diagrama de níveis neurológicos: identidade, crenças e valores, capacidade, comportamento e ambiente.

Exemplo de Diagrama Ishikawa ou espinha de peixe

Usualmente o diagrama Ishikawa inclui, à direita, a descrição do efeito ou objetivo sendo examinado, e uma linha horizontal levando a este efeito, da qual partem as "espinhas", cada uma delas representando uma causa principal (ou conjunto de causas) identificada ou suspeita. Cada espinha pode ser desdobrada em espinhas menores (mais específicas, causas secundárias ou contribuintes), e às vezes em mais um nível (razões, justificativas, detalhamento). As espinhas mais populadas podem identificar fatores mais influentes ou melhor conhecidos.

Exemplo de Histograma

3 - Histograma: é uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo estudante acostuma a chamar de gráfico de barras. Mostra, no eixo horizontal, as categorias ordenadas, e no eixo vertical as freqüências. Permite identificar a natureza da distribuição, correlacionar duas variáveis (com histogramas justapostos) e mais.

Formulário de Verificação

4 - Formulários de verificação: São tabelas ou planilhas planejadas e estruturadas para cada caso específico, usadas para padronizar e facilitar a coleta e análise de dados. É uma ferramenta genérica, mas ao planejar a coleta, criar o formulário adequado, testá-lo em campo e ensinar os coletores a preenchê-los corretamente, evita-se comprometer a análise posteriormente. Idealmente o formulário é criado especificamente para cada evento a ser observado, já contendo espaços adequados para o período a considerar, e minimizando não apenas o registro de dados (se possível, realizado apenas por marcações - pontinhos, quadrados ou palitos, como na figura acima - e não por números ou letras) mas também o esforço posterior de consolidação.

Diagrama de Dispersão

5 - Diagramas de dispersão: gráfico com duas variáveis, uma em cada eixo, para analisar a presença de correlação causa-efeito. Por exemplo, se você suspeita que o número de empregados treinados em um novo software reduz o número de chamados ao suporte de informática, colete dados e construa um diagrama de dispersão. Mesmo que os dados não formem uma linha ou curva facilmente perceptíveis, é possível analisá-los de diversas formas, como neste exemplo da ASQ.

Fluxogramas

6 - Fluxogramas: são diagramas que representam processos, incluindo a seqüência de seus passos, eventuais tomadas de decisões, alternativas e repetições. Documenta visualmente os processos. (algumas listas incluem a Estratificação no lugar dos Fluxogramas).

Gráfico de Controle

7 - Gráfico de controle: são gráficos que acompanham um processo ao longo do tempo, representado no eixo horizontal. Os dados sobre o processo são colocados no eixo vertical, e assim pode-se facilmente perceber variações, padrões e tendências. Um gráfico de controle tem 3 linhas horizontais adicionais, para facilitar a comparação e acompanhamento: uma central, para a média ou a mediana, uma superior, para o limite máximo de controle, e uma inferior, para o limite mínimo de controle.

Referência e fonte: A Sociedade Norte-Americana da Qualidade (ASQ) mantém um site com explicações e exemplos das 7 ferramentas da qualidade propostas por Ishikawa, incluindo ilustrações.

Concorra a 2 exemplares do livro "Como Falar Bem em Público"

Recebi, como cortesia dos editores e por intermédio do Wagner Fontoura, 2 exemplares do livro "Como falar bem em público", lançamento da Ediouro. Trata-se de uma obra de 194 páginas, publicada pela Ediouro, com a firme intenção de ensinar técnicas para enfrentar (com sucesso) aquelas situações de pressão em aulas, negociações, reuniões, entrevistas e concursos.

Minha idéia é sorteá-los, e não vou enrolar: interessados só precisam me enviar um e-mail para o endereço falarbem@br-linux.org, dizendo qual foi a última oportunidade em que falou em público, incluindo também o seu nome e endereço postal completos (com CEP) até o próximo dia 6 de junho de 2008, sexta-feira. Na semana seguinte me encarregarei de sortear, divulgar por aqui o resultado, e enviar os brindes aos felizardos - e não vou usar os seus endereços postais ou de e-mail para nenhuma outra finalidade. Vou ler todos os e-mails, mas não prometo responder a nenhum, ok?

Claro que não resisti a folhear um dos exemplares, que já começou a me chamar a atenção a partir da lista de autores: William Douglas (Juiz Federal e professor universitário), Rogério Sanches Cunha (Promotor de Justiça e professor universitário e em escola superior de magistratura), e Ana Lúcia Spina (fonoaudióloga especialista em voz, doutoranda em ciências biomédicas, e professora de preparação para prova oral em concursos) - todos bastante habilitados a escrever sobre o tema, na minha opinião.

O livro é muito bem organizado, começando pelos aspectos mais psicológicos (a inspiração, a tremedeira, como ter mais segurança diante de examinadores), a mecânica de entrar em cena (inclusive as velhas perguntas sobre como se vestir), diálogo, argumentação e técnicas de oratória, autocontrole e mais. Os capítulos são curtos e diretos, incluindo um específico sobre o discurso amoroso, e outro sobre o ambiente corporativo.

O capítulo que eu mais gostei foi o intitulado "O peso do silêncio", que começa com uma citação de Platão: "O sábio fala porque tem algo a dizer; o tolo, porque tem de dizer alguma coisa", e em seguida discorre sobre quando NÃO falar, e sobre como usar o silêncio (incluindo as pausas) para reforçar o discurso.

Em termos de aprendizado, eu gostei do capítulo "Em busca do sim", que fala sobre o convencimento, e do apêndice 2, um guia de objeção e refutação.

Em resumo, "Como falar bem em público" me pareceu um excelente livro para quem precisa falar em público freqüentemente, mesmo que não tenha dificuldade com isso, já que não trata só daquelas técnicas de expressão e discurso, e busca até mesmo temas espinhosos como convencimento, argumentação e refutação. Recomendo!

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Os papas da qualidade

Este é o segundo capítulo da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Ontem vimos a conceituação no artigo "O que é qualidade", e hoje é a nossa oportunidade de conhecer a perspectiva histórica: as pessoas e os contextos em que surgiram as diversas definições, ferramentas e técnicas associadas à Qualidade.

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Os apóstolos da Qualidade – Juran e Deming

Dizem que santo de casa não faz milagre, e o ditado popular se aplica muito bem à carreira de Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos. Ambos são considerados hoje os grandes disseminadores e impulsionadores iniciais do movimento da Qualidade, e embora tenham tentado aplicar seus conhecimentos inicialmente nos EUA, acabaram encontrando público interessado apenas quando foram ao Japão pós-Segunda Guerra Mundial.

A semente da qualidade pode demorar a germinar, e o trabalho que Juran desenvolveu no Japão dos anos 1950, preparando os executivos e a média gerência das empresas de lá para administrar com foco na qualidade, deu frutos apenas nos anos 1970, e culminou com a crise da invasão dos produtos japoneses – com qualidade superior – no mercado dos EUA na década de 1980.

Ironicamente, Juran encontrou ouvidos interessados no Japão justamente porque a qualidade dos produtos da indústria de lá era quase universalmente tida como baixa, o que ajuda a explicar o susto norte-americano com o choque de qualidade que tomou na década de 1980 com estes mesmos produtos. Mais ironicamente ainda, grande parte da resistência que Juran encontrou nos EUA deveu-se à crença de que não fazia sentido preparar justamente os executivos e média gerência para a qualidade, pois tratava-se de questão operacional - ao contrário do que acreditamos hoje.

Já Deming chegou a ter influência (mas não reconhecimento especial) nos EUA antes de ir auxiliar a indústria japonesa. Durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do grupo responsável pelos padrões aplicados à produção industrial com ênfase no esforço de guerra, empregando métodos estatísticos de controle de qualidade – os quais caíram em desuso nos EUA logo após o fim do conflito.

Em 1950, ainda atuando como parte do esforço norte-americano do pós-Guerra, Deming se envolveu no planejamento do censo do Japão, e teve oportunidade de dar palestras, no papel de especialista no assunto, sobre métodos de controle estatístico e qualidade para a JUSE, união japonesa de cientistas e engenheiros. Ele treinou engenheiros, técnicos, estudantes e a alta administração de empresas, e afirmava aos gestores que a melhoria na qualidade reduz despesas ao mesmo tempo em que amplia a produtividade e a fatia de mercado, como vimos em "O que é qualidade".

Deming definia a qualidade como função das exigências e necessidades do consumidor. Como estas variam com o tempo, sua conclusão é que as especificações de qualidade também deviam ser alteradas constantemente. Ele já considerava insuficiente limitar-se a cumprir a margem de tolerância das especificações. Além disso, para ele, era preciso utilizar os intrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção tradicional por amostragem de produtos, que não melhora nem garante a qualidade, e até deixa passar alguns defeitos.

Deming é considerado no Japão como o pai do milagre industrial daquele país. Em sua homenagem, a JUSE instituiu o Prêmio Deming, conferido anualmente às melhores empresas no campo da qualidade.

Ambos trabalhavam independentemente, mas de forma complementar: Juran com o foco na gestão voltada à qualidade, e Deming dando atenção ao controle estatístico da qualidade. Na década de 1980, após o susto causado pela qualidade dos produtos japoneses, os Estados Unidos acordaram para a questão da qualidade, e Juran e Deming começaram a ser ouvidos por lá também, juntamente com grande número de outros especialistas no assunto – e hoje ambos são considerados, com justiça, pioneiros deste movimento.

Mais qualidade: os autores essenciais

A variedade de conceitos e técnicas associados à idéia de qualidade leva o leitor a acreditar que trata-se de um conjunto amplo e com vários focos. Parece mesmo tratar-se de uma criança com muitos pais, mas quando visto mais de perto, fica claro que trata-se na verdade de um grande conjunto de criações, todas com pontos de contato e superposições, e com sua própria importância relativa.

Assim, para entender melhor o tema, vamos passar rapidamente por uma lista de autores de conceitos e métodos relevantes nesta área de conhecimento.

Philip Crosby está associado à idéia de ”zero defeitos” (1961) e de “fazer certo da primeira vez”. Já vimos (em "O que é qualidade") que para ele a qualidade significa conformidade com as especificações, e estas especificações variam para cada organização, conforme estas percebem as necessidades de seus clientes. No seu método, não existe um padrão de tolerância – a meta real é exatamente zero defeitos. A sua filosofia do Zero Defeito envolve atitudes e não simples idéias ou conceitos vagos, e assim pressupõe ações, comportamentos e resultados. O movimento em busca do Zero Defeito começa com a observação dos erros cometidos; e a seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados. Para ele, os responsáveis pela qualidade são os gestores, e não os colaboradores – e as iniciativas de qualidade devem vir do alto da pirâmide organizacional, inspirando inclusive pelo exemplo. Defende a criação de um grupo de qualidade no nível estratégico da organização, e o treinamento técnico dos colaboradores. Considera a prevenção (e não a inspeção, teste e controle) como principal fonte da qualidade.

William Edwards Deming já foi apresentado no início deste artigo, mas sua participação garante a ele mais um parágrafo. Ele foi um grande crítico da incapacidade dos industriais norte-americanos de perceber a importância dos trabalhadores na qualidade, que só podia ser concretizada pelo aumento de sua participação nos processos de tomada de decisão. Para ele, o papel do gestor é remover os obstáculos que impedem a realização de um bom trabalho. Uma de suas frases-chave é que “o executivo deve fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas trabalhar mais”. Deming também é o autor do “Ciclo PDCA” ou “Ciclo de Deming”, espiral da melhoria contínua, baseada na seqüência Plan – Do – Control – Act (ou Planejar, Executar, Verificar, Atuar.) para descrever a forma como as mudanças devem ocorrer numa organização de qualidade – incluindo não apenas os passos do planeamento e implementação de uma mudança, mas também a verificação posterior se as alterações produziram a melhoria esperada, atuando então para ajustar, corrigir ou iniciar uma melhoria adicional com base no passo de verificação.

Armand Vallin Feigenbaum é autor do TQC – Total Quality Control ou Controle Total da Qualidade (associado à satisfação do cliente ao mais baixo custo, com ênfase especial nas pessoas, incluindo sua formação e seu envolvimento completo com os objetivos da organização), e pioneiro no estudo dos custos da Qualidade. Pregava que a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, e não um conjunto de técnicas para eliminação de defeitos. Para ele, a qualidade é voltada ao exterior da empresa (orientada ao cliente), e não a seus processos internos.

Kaoru Ishikawa é considerado o mais representativo entre os autores japoneses relacionados à qualidade, e é associado aos Círculos de Controle de Qualidade (Grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área). Participante da JUSE (onde Deming ministrou seus primeiros treinamentos no Japão), aprendeu sobre controle de qualidade com os norte-americanos, e com base nisso desenvolveu uma estratégia de qualidade para uso no Japão. Sistematizou o conjunto conhecido como os 7 instrumentos do controle de qualidade, que veremos em detalhe em um capítulo posterior, e com os quais acreditava poder resolver 95% dos problemas de qualidade.

Joseph Moses Juran: Assim como Deming, já teve seu espaço na abertura deste artigo, mas merece nova abordagem complementar. Via a qualidade em 2 contextos diferentes, ambos vantajosos para a organização: o relacionado à satisfação do cliente (gerando mais lucros), e o relacionado à ausência de defeitos (gerando menores custos). Juran colocava a qualidade no topo das prioridades do gestor, e pregava o fim da separação planejamento/execução, para ele uma herança dos tempos dos precursores da Administração Científica (especificamente o taylorismo). Já acreditava na auto-gestão de equipes de trabalho como instrumento de qualidade.

Genichi Taguchi: ganhou 4 vezes o Prêmio Deming. Define a "ausência de qualidade" em termos das perdas geradas para a sociedade ao longo do seu ciclo de vida (desde a expedição do produto acabado até o final da sua vida útil, inclusive), e aplica esta idéia a todo o ciclo de produção, desde o design até o produto acabado. Mede isto em valores monetários, para facilitar a comunicação com os não-iniciados. Para Taguchi, a chave da redução de perdas não é a simples conformidade com as especificações, mas sim a redução da variação estatística em si, em relação ao objetivo especificado, ou às medidas ideais. Acredita que a qualidade e o custo do produto são definidas, em grande parte, pelo seu design e processo de fabricação.

Fazer uma lista completa estaria fora do nosso escopo, e assim bastante gente ficou de fora, incluindo Massaki Imai (criador da filosofia conhecida como Kaisen, ou melhoria contínua), James Harrington, Richard Schonberger (que trouxe ao ocidente técnicas japonesas como o just-in-time), Blanton Godfrey, entre outros.

As 5 ilusões da qualidade e os 6 obstáculos da qualidade

Para Philip Crosby (associado à idéia de “zero defeitos”), existem 5 ilusões fundamentais sobre a qualidade que levam as tentativas de implantar uma cultura de prevenção (e não de controle e resolução) de problemas a falhar:

Estas são as ilusões descritas por Crosby:

Ilusão 1: A qualidade significa luxo ou notoriedade. Na verdade, “encantar o cliente” é algo a se considerar na fase de projeto ou design do produto ou serviço. A partir daí, o esforço deve ser no sentido da conformidade, ou seja, garantir que o cliente vai receber aquilo que esperava, e que foi projetado. Tudo isso sem prejuízo da sua visão, já explicada acima, de que a qualidade deve estar associada à conformidade com as especificações, e que estas deveriam ser atualizadas freqüentemente pelas empresas, conforme detectam a mudança nas expectativas dos clientes.
Ilusão 2: A qualidade é algo intangível e não mensurável. É mensurável sim, e é possível estimar, projetar e acompanhar os custos da não-conformidade. Ao se colocar a questão em valores monetários, ela passa a poder ser acompanhada e comparada mais facilmente por todos os níveis administrativos.
Ilusão 3: É impossível fazer bem na primeira vez. O senso comum diz que é impossível ou caro demais acertar desde a primeira vez, mas o conceito de zero defeitos vem funcionando bem desde 1961 baseando-se na premissa oposta. Os custos de fazer certo desde a primeira vez são superados pelos resultados, tanto em lucro quanto em ampliação da fatia de mercado.
Ilusão 4: Os problemas de qualidade partem dos trabalhadores. Crosby acredita que a qualidade é responsabilidade dos gestores de todos os níveis, e exemplificava que não bastaria trocar todos os operários de uma fábraca dos EUA por operários japoneses experientes em qualidade, mas se o gestor fosse trocado por um gestor japonês experiente em qualidade, a história seria outra. Medidas simples, como a documentação formal e treinamento para a execução de tarefas, podem ser suficientes para obter grande ganho de qualidade no nível operacional.
Ilusão 5: A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Ela é responsabilidade de todos, e nasce das ações concretas. Nenhum departamento, comissão, assessoria, norma, programa ou grupo de trabalho pode criá-la por si só.

Compare com os obstáculos à qualidade elencados por Deming:

Esperar por mudanças instantâneas;
Supor que a automação ou novas máquinas resolvem os problemas;
Procurar “receitas mágicas”;
Iludir-se por uma suposta singularidade dos problemas;
Transferir responsabilidade para o departamento ou grupo de controle de qualidade;
Satisfazer apenas as especificações.

Os pontos recomendados e criticados por Deming

Os escritos de Deming devem ser entendidos considerando o contexto histórico, eventualmente à luz de outras escolas mais modernas de Administração, ou mesmo de qualidade. Mesmo assim, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade são referência universal na prática e no ensino da qualidade. São eles:

Criar uma visão consistente para a melhoria de
um produto ou serviço.
Adotar a nova filosofia e assumir a sua
liderança na empresa.
Acabar com a dependência da inspeção como
meio para a qualidade.
Minimizar custos, adotando um fornecedor preferencial.
Melhorar de forma constante e contínua cada processo.
Promover a aprendizagem no posto (treinamento “on the job”).
Encarar a liderança como algo que pode ser aprendido por todos.
Não liderar com base no medo, nem com estilo autoritário.
Destruir barreiras entre áreas funcionais.
Eliminar campanhas e slogans com base em imposição de metas.
Abandonar a Administração por Objetivos com base em indicadores quantitativos.
Não classificar os trabalhadores em rankings de produção ou desempenho.
Criar um programa de formação para todos os colaboradores.
Fazer com que a mudança seja tarefa de todos.

Mas Deming não se limitou a estes pontos, listando também o que hoje conhecemos como as 7 doenças mortais da qualidade, sobre as quais fazemos a mesma advertência (sobre a leitura considerando o contexto histórico, e à luz de outras escolas). São elas:

Ausência de objetivos;
Ênfase no lucro a curto prazo;
Avaliação individual por desempenho, classificação por mérito ou revisão anual do desempenho;
Mobilidade das chefias;
Gestão com base nos aspectos quantitativos;
Gastos excessivos em assistência médica aos colaboradores;
Gastos excessivos em ações judiciais;

Semana da Qualidade no Efetividade.net

Ao longo desta semana publicarei uma série de artigos contendo um resumo de aspectos essenciais, especialmente com o ponto de vista histórico e conceitual sobre a Qualidade. Vou tentar manter o foco também nas questões do Gerenciamento da Qualidade, conforme definidas no âmbito do PMI para o pessoal do Gerenciamento de Projetos.

O primeiro artigo já saiu, com o título de "O que é qualidade". Os demais já estão escritos, mas dependendo dos comentários dos leitores, talvez ainda dê tempo de mudar o enfoque de alguns deles.

Leia também:

A minha intenção é abordar os seguintes temas: conceito de qualidade, os papas da qualidade, ferramentas da qualidade, ilusões da qualidade, obstáculos da qualidade, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as 7 doenças mortais da qualidade, gerenciamento na qualidade à luz do PMBOK, normas ISO, referências e bibliografia.

Qualidade é um assunto interessante para todo profissional, e até para os estudantes. Quem já viu estes temas na graduação (é o meu caso...) talvez não encontre muita novidade, mas vou procurar oferecer alguma contextualização. E, tanto quanto possível, vou procurar manter o contexto histórico de cada um dos autores clássicos, mesmo nos pontos em que sei que eles já foram complementados ou mesmo corrigidos pelo tempo. Conto com seus comentários!

O que é qualidade

Qualidade é adequação ao uso. Qualidade é atender ao que foi especificado. Qual está correto? Algum dos 2 conceitos está errado?

Por que qualidade? O conceito de qualidade é multifacetado: existem várias definições, referentes a aspectos diferentes, cada uma aplicável a determinados contextos - incluindo os da ISO (ISO 9001 e congêneres) e os de Gerenciamento de Projetos, que veremos de forma específica.

Uma pós-graduação em qualidade não é necessária para entender estes conceitos, que veremos em detalhes a seguir.

Leia também:

Vamos falar sobre os "papas da qualidade" (Deming, Juran, Ishikawa e outros) mais adiante nesta série, mas neste momento teremos que referenciá-los para conhecer os conceitos que propuseram ou empregaram.

Pessoalmente, gosto do conceito de qualidade dado por Juran: “Qualidade é adequação ao uso”, onde a adequação é definida pelo consumidor – mesmo quando ele deseja fazer algo fora do que o fabricante imaginou. Na minha opinião, por ser voltado à expectativa do consumidor (ou ao exterior da empresa, como definiu Feigenbaum), ele ganha por larga margem do conceito um pouco mais voltado para o processo, de Philip Crosby, que é: “Qualidade é conformidade às especificações”.

Mas há vários outros, incluindo no oriente. O conceito bi-dimensional de qualidade dado originalmente por Noriaki Kano é geralmente descrito no ocidente como “Produtos e serviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor”. Genichi Taguchi definiu o inverso: para ele, a ausência de qualidade representa “o prejuízo que um produto impõe à sociedade após ser embarcado”.

Falaremos mais sobre isso adiante, mas Deming freqüentemente se referia ao efeito, e não ao conceito, da qualidade. Para ele, “os custos caem e a produtividade sobe, conforme a melhoria da qualidade é alcançada por meio de melhor gestão de design, engenharia e testes, e por melhorias nos processos. A melhor qualidade a um preço mais baixo tem chance de capturar mercado. Cortar custos sem melhorar a qualidade é fútil.”

Nos conceitos mais próximos do original de Juran (“adequação ao uso”), a qualidade não tem um significado sólido e objetivo enquanto não estiver associada a uma função ou uso específicos – ela se torna, assim, condicional, e com algum grau de subjetividade.

No contexto das certificações da série ISO 9000, a qualidade pode ser entendida como o grau em que um conjunto de características inerentes preenche os requisitos. Para escapar da selva de definições, a Associação Norte-Americana da Qualidade (ASQ) reconhece que cada pessoa tem sua própria definição, mas para uso técnico adota 2 significados específicos. Para ela, qualidade pode ser:

as características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas; ou
um produto ou serviço livre de deficiências.

Finalmente, ao tratar de Qualidade como função em uma organização, você pode estar se defrontando com 2 pontos de vista bastante distintos, embora complementares: a garantia de qualidade, que se refere à “prevenção de defeitos” por meio de sistemas integrados de gestão de qualidade e outras técnicas, e a outra é o controle de qualidade, que se refere à “detecção de defeitos” que chegarem a ocorrer, tipicamente associada a sistemas de verificação e validação por meio de testes e estatísticas.

Conceito de Qualidade no Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, a abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita pelo PMI pretende ser compatível com a da ISO, e também deve ser compatível com as abordagens de gerenciamento da qualidade recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e com modelos como Gerenciamento da qualidade total (TQC), 6 Sigma, Análise de modos e efeitos de falha, Revisões de projeto, Voz do cliente, Custo da qualidade (CDQ) e Melhoria contínua.

O PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: "Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser "transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto."

Outra distinção importante que o PMI destaca é a que ocorre entre qualidade e grau, que não são a mesma coisa, embora muitas vezes sejam confundidos. O grau é aquilo que faz um produto ser considerado de "primeira linha", "alto padrão", ou conceitos similares - são diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares.

Assim, é possível que um produto seja especificado com a intenção de ter grau baixo ("segunda linha", ou eufemismos como "padrão popular"), e isso não é necessariamente um problema: significa que terá menos recursos, possivelmente uma aparência não tão moderna, menor emprego de tecnologia, material mais barato ou outras diferenças de especificação em relação a outros produtos que cumpram funções similares, e provavelmente terá como alvo consumidores diferentes daqueles dos produtos de "primeira linha". Mas se cada uma das unidades deste produto for produzida de acordo com esta especificação de grau inferior, e a especificação atender às necessidades (explícitas e implícitas) dos seus usuários, ele terá qualidade mesmo assim.

Por exemplo, dois cursos de pós-graduação em ciências políticas podem ter graus completamente diferentes:

o primeiro tem grande número de professores renomados, com doutorado e larga experiência, vindos dos grandes centros, instalações de alto padrão localizadas em região central, material didático atualizado, completo e original, uso constante de recursos didáticos de informática e Internet, conteúdo programático atualizado freqüentemente;
o segundo tem o número mínimo exigido pelo MEC de professores com formação avançada, seleciona os docentes principalmente entre os professores de graduação locais, emprega material didático de procedência variada e reproduzido localmente, tem instalações populares e em local afastado da região central, usa ferramentas tradicionais de ensino (quadro e transparências) e tem conteúdo programático mínimo e fixo ao longo dos anos.

Como você viu no texto acima, a diferença exposta é de grau, e não de qualidade. Caso a diferença de grau seja divulgada, e também se reflita em questões de acesso e custo, é provável que ambos os cursos encontrem usuários satisfeitos, pois ao contratar seus cursos, terão consciência do grau que deverão encontrar.

Mas caso a primeira das instituições (nitidamente de grau superior ao da outra) deixe de entregar seu material didático com a antecedência necessária, passe a fazer uso de métodos de ensino e avaliação ineficientes e diferentes do previsto, não mantenha o calendário de aula, seus professores passem a não cumprir os horários estabelecidos para as aulas, ou os contatos dos alunos com os representantes da instituição não recebam resposta nos prazos definidos, aí ela poderá ser a que tem menor qualidade entre as duas, mesmo dispondo de maior grau.

Cenas dos próximos capítulos

Ao longo desta semana, o Efetividade.net publicará diariamente uma série de artigos sobre a Qualidade, como parte da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Outros temas que serão abordados incluem: os papas da qualidade, ferramentas da qualidade, ilusões da qualidade, obstáculos da qualidade, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as 7 doenças mortais da qualidade, gerenciamento na qualidade à luz do PMBOK, normas ISO, referências e bibliografia.

Planejamento estratégico: quais são os seus valores?

Planejamento Estratégico é um conjunto de disciplinas inter-relacionadas, geralmente aplicado à definição do curso de ação de organizações de médio ou grande porte e considerando períodos de tempo extensos. Sua intenção é estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, para alcançar a missão definida por ela - mas você também pode aplicar seus princípios à administração de seu dia-a-dia.

Nosso artigo anterior sobre Planejamento Estratégico aplicado à vida pessoal já tem quase um ano e é consistentemente um dos mais lidos do site, o que me leva a acreditar que pode estar na hora de revisitar o tema.

E o aspecto escolhido para esta nova abordagem é o menor nível da Base Estratégica Corporativa: os valores estratégicos. Mas primeiro vamos a uma breve revisão sobre os conceitos essenciais envolvidos:

Base estratégica corporativa: definir missão, visão e valores

Definir a missão é uma tarefa árdua para organizações, e ainda mais para indivíduos. A missão é aquilo que queremos ser, uma definição permanente sobre o que pretendemos fazer e ser, e sobre quais demandas queremos atender, ou qual o valor que geramos para a sociedade ou o mercado.

Algumas pessoas têm uma idéia clara de sua missão e se fixam a ela com facilidade, enquanto outras seguem a metodologia de Zeca Pagodinho e deixam a vida as levar. Se você está neste último grupo, pare para pensar sobre o que você pretende ser ou alcançar. Identifique objetivamente a sua missão de longo prazo - se você conseguir internalizar a sua missão, isto pode ajudar a tomar todas as outras decisões da sua carreira.

Tendo definido a missão você pode identificar também sua visão de futuro - seu alvo, prático e alcançável: como quer ser visto, onde quer chegar. E você completa a fase de definições quando registra também os seus valores, os princípios que vão balizar as suas ações enquanto pratica a Missão, em busca de atingir ou manter a Visão. Em um ponto de vista pessoal, determinadas missões e visões individuais podem ser vistos sob luzes completamente diferentes, dependendo dos valores escolhidos. Por exemplo, buscando as mesmas visões de sucesso pessoal, algumas pessoas escolhem privilegiar a qualidade de vida, o convívio familiar, o prestígio, a fama ou o acúmulo econômico - e assim as definições de princípios e valores acabam diferenciando de forma clara as escolhas que elas farão.

Sim, são conceitos complexos para uma definição em 3 parágrafos, mas confio que você conseguirá entender a idéia e buscará a reflexão. Para ajudar, busque exemplos: você já deve ter visto declarações de missão e visão de diversas empresas, afixadas em quadros nos seus escritórios ou em seus sites. Se desejar, veja alguns exemplos de missão, visão e valores de organizações.

Um pouco mais sobre os valores estratégicos

Os valores descrevem como cada um deve se comportar no cumprimento da missão estratégica proposta. Mas ao defini-los, existem 2 armadilhas comuns que você precisa evitar:

Incolor, inodoro e insípido: muitas vezes o conjunto de valores definido não inclui nada que não seja óbvio ou mesmo obrigação. Não há problemas em incluir algum valor óbvio (como ética, eficiência, transparência...) na sua lista, se você quiser dar atenção *especial* a ele. Mas se você só colocar valores deste tipo, o seu planejamento perderá todo o brilho e a capacidade de gerar distinção - seus valores serão óbvios e iguais aos de todo mundo. Tenha diferencial, tenha sabor.
Dupla personalidade: ocorre quando a oportunidade de resolver conflitos de direcionamento não é aproveitada durante o planejamento estratégico, e valores conflitantes de duas (ou mais) correntes de pensamento são todos aprovados igualmente. Numa empresa, isso pode levar a situações impossíveis em que se busca ao mesmo tempo valores que tendem a conflitar entre si, como "sempre o menor preço", "oferecer opções individualizadas a cada cliente" e "inovação contínua" - tudo ao mesmo tempo. O espectro dos valores pode ser amplo, mas precisa haver coerência entre eles, ou pelo menos não haver contradição.

Na vida pessoal, estas mesmas armadilhas ficam no seu caminho quando você vai planejar - desde uma simples resolução de ano novo até um planejamento estratégico pessoal, ou familiar.

A primeira delas (incolor, inodora e insípida) se traduz em um plano que, resumido, pode ser descrito como "meu diferencial é ser igual a todo mundo". Planejar muitas vezes significa reconhecer seus diferenciais: não há problema em valorizar conceitos bonitos como cidadania, ecologia e responsabilidade social, mas você tem que escolher alguma coisa relacionada à sua personalidade e ao que o torna diferente - melhor? - que os demais.

A segunda delas, da dupla personalidade, ocorre quando você define valores conflitantes, que acabarão fazendo surgir objetivos ou ações conflitantes. É difícil conseguir um emprego exigente e ter também tempo para criar pessoalmente e de perto os filhos, assim como é difícil: dormir tarde e acordar cedo; ter qualidade de vida, segurança e morar num grande centro; brilhar simultaneamente nas artes, na tecnologia e na política; e muito mais. Quando for planejar, faça escolhas consistentes: defina o que é mais importante, e deixe de lado, ou para depois, outros objetivos valiosos que possam conflitar com estes.

O executivo e escritor Jack Welch destacou recentemente, em sua coluna na revista Exame, dois exemplos de valores estratégicos corporativos que ele considera especiais, por traduzirem claramente elementos da personalidade da organização, que cada colaborador tem condições de traduzir claramente em ações percebidas pelos clientes. São eles:

Comunicar as más notícias rapidamente, aos colegas e aos clientes. Quantas vezes você já foi enrolado por funcionários relutantes em dar uma má notícia? A turma do curso não fechou, o quarto reservado não está disponível e você terá que se contentar com outro sem vista para o mar, a bagagem se extraviou e ninguém tem idéia de onde ela foi parar, a escala de folgas para o próximo final de semana terá que ser cancelada, ocorreu um imprevisto e o aeroporto terá que fechar para pousos e decolagens... e ninguém avisa ao principal interessado, até que seja absolutamente inevitável - e mesmo então, com o mínimo de detalhes possível, e sem assumir qualquer compromisso. Em uma empresa com este valor definido, é de se imaginar que cada funcionário terá uma noção clara de como se comportar no caso de más notícias.
Assumir pessoalmente a responsabilidade pelos resultados, e não só pelo processo. A desculpa de que "eu fiz tudo certo, não tenho culpa se o resultado não ao aconteceu" não combina com ambientes em que há foco no cliente. A telefonista passa a ligação e coloca em espera sem verificar se o outro lado atendeu, o atendente registra a reserva mas não verifica se ela se confirmou, o médico escreve a receita sem se preocupar se o farmacêutico vai conseguir entender a caligrafia, e por aí vai. Mas quando o valor estratégico está definido assim, todos passam a ter uma razão a mais para refletir sobre como agir, e a organização tem justificativa para avaliar cada integrante desta forma.

E é assim que os seus valores pessoais devem ser: eles precisam lhe indicar claramente como agir no dia-a-dia, sempre buscando a missão que você definiu para si próprio. Desta forma, eles poderão lhe dar inspiração, irão tornar consistentes as suas ações e atitudes, e favorecerão o alinhamento estratégico de tudo o que você faz.