É necessário se perguntar: a regra está ali para proteger a mim, ao resultado, a outras partes interessadas, a um recurso material, ou a uma preferência?

Regras são feitas para serem seguidas, mas – mesmo quando a regra está correta –, às vezes a escolha de quebrá-las conduz ao melhor resultado.

Idealmente, essa contingência deve ser planejada antes, e ter responsabilidades claramente definidas.

Ilustro com uma figura que vem da década de 1940: a configuração WEP (ou motorização emergencial militar), que permitia aos pilotos de aviões militares (dos EUA, União Soviética e Alemanha, ao menos) dizer ao motor: "Danem-se teus limites de segurança, preciso ir além do máximo, imediatamente".

Era a implementação prática de um Botão de Dane-se, ou outra palavra mais forte que você prefira usar nesse contexto.

E a presença dele (na prática, uma forma especial de forçar o comando de aceleração) indicava uma permissão explícita, clara e previamente ajustada, para decidir quebrar uma regra operacional em prol de algo mais valioso.

Em aviões como o P-51 Mustang, fazer uso desse recurso representava até 60% a mais de desempenho, por um período de até 5 minutos, ao final do qual o motor poderia ficar inutilizado.

Em outras aeronaves, o percentual e o tempo variava: o F4U Corsair aumentava pouco mais de 15%, já o MiG-21 (foto), da década seguinte, aumentava 106%, por até 2 minutos.

A justificativa é evidente: não adianta preservar as condições de durabilidade e eficiência do motor de um avião que está prestes a ser derrubado por adversários. O piloto – sabendo das implicações – precisa poder decidir ir além do que o fabricante do recurso definiu como regra.

A regra está ali para proteger o resultado, os participantes, um recurso físico substituível, ou uma preferência de alguém?

No dia a dia, o critério geral é similar: se a regra estiver ali para proteger uma preferência pouco relevante, ou um recurso fungível e de custo proporcionalmente baixo, desprezá-la (e gerenciar as consequências) é uma solução natural.

Em ambientes formais, é interesse do responsável por esse resultado identificar esse fato a tempo, e dar autoridade a todos os envolvidos, para preferir quebrar a regra (a tempo e sem demandar confirmações e trâmites formais durante uma situação emergencial) do que arriscar o resultado ou outros elementos mais valiosos desse mesmo contexto.

E se você é o responsável pelo resultado, ou recebeu a delegação correspondente, é importante saber se você tem a autonomia de quebrar esse tipo de regra, para evitar ter de lidar com os efeitos de que a eventual quebra, mesmo que justificada, acabe quebrando junto outra coisa mais valiosa: um acordo, a confiança de alguém, uma responsabilidade normativa, etc.

Outras observações importantes, no contexto:

1. Se você quebrar a regra repetidamente, a regra tem que ser revista, ou os recursos precisam ser atualizados. Afinal, para todos os efeitos práticos, o que acontece regularmente é, por definição, parte da regra, mesmo se ainda não estiver expresso.
2. Regras feitas para proteger a segurança de recursos precisam ter como consequência de sua quebra a manutenção adequada do recurso que foi exposto a essa condição. No caso dos aviões P-51 Mustang, que mencionamos, o acionamento do "Botão de Dane-se" rompia fisicamente um cabo, para que depois as equipes de manutenção não tivessem como deixar de perceber e colocar o motor em uma revisão especial.
3. Preferir proteger a integridade de recursos materiais substituíveis do que o resultado do processo ou a segurança das pessoas envolvidas é um sinal claro de disfunção de gestão.
4. Ter que justificar uma vez a quebra de regra é normal. Ter que justificar a cada vez que a situação se repete é sintoma de disfunção, não pela justificativa, mas sim porque a quebra está precisando ser quebrada com frequência.

Pessoalmente, quando trabalho em equipe ou sob responsabilidade de alguém, procuro identificar antecipadamente situações em que seria possível precisar quebrar esse tipo de regra, para já acertar o modelo e as responsabilidades – afinal, indo além do formal, depois que dá errado, podemos levar a culpa tanto por quebrar a regra quanto por preferir preservá-la e com isso colocar em risco o resultado ou as pessoas.

E quando trabalho sozinho, a decisão é minha, e não hesito em tomá-la. O botão de dane-se está ali para ser usado.

Eu sempre tenho uma lista renovada com vídeos e músicas que me interessam, prontinha para aquele momento em que a gente não sabe o que assistir.

Eu pratico há muitos anos o ZTD, um modelo minimalista de produtividade pessoal, e um dos fundamentos dele é fazer continuamente, em uma caixa de entrada pouco estruturada, a coleta rápida das informações que podem vir a me interessar – aí e periodicamente tratar essa lista, revendo o que foi coletado e dando sentido (aí sim em algum modelo estruturado)e efetividade a cada um dos itens.

Geralmente isso significa transformar anotações em informações acionáveis (tarefas, contatos, referências, delegações etc.), mas a prática me ensinou a aproveitar a mesma rotina para algo que tem bem mais leveza: ir juntando aquelas músicas, vídeos, leituras e links que aparecem no nosso caminho e a gente sabe que quer ver, mas não tem como parar pra inspecionar imediatamente.

O resultado é uma playlist que me salva quando eu não sei o que assistir/ouvir, e que sempre tem alguma novidade intrigante ou algum clássico que havia ficado esquecido.

Eu faço isso literalmente na mesma rotina da minha produtividade pessoal: quando essa música, vídeo etc. aparece na minha frente, eu providencio um print, foto, link, gravação de um trecho, ou qualquer outro tipo de referência que sirva para me lembrar dela mais tarde, e coloco na caixa de entrada, sabendo que será processada nos próximos dias (no meu caso, isso geralmente é nos sábados).

Funciona muito bem: o sábado chega, eu faço o processamento da caixa de entrada de produtividade, e junto encontro essas referências a áudios e vídeos, que às vezes são processados imediatamente, mas em geral acabam sendo colocados em uma playlist genérica, que funcina como outro tipo de caixa de entrada: a dos conteúdos que eu sei que me interessam, mas quero deixar pra inspecionar melhor depois.

Aí quando eu não sei o que assistir/ouvir – numa viagem, num engarrafamento, numa tarde de chuva etc. – eu sei que sempre posso ir pra essa playlist, que sempre terá alguma novidade intrigante ou algum clássico que havia ficado esquecido e eu reencontrei e guardei pra mim mesmo.

E eu acho que todo mundo devia fazer isso, ou adaptar uma rotina similar! Você já faz?

Uma notinha de rodapé

🎉 Sim, amigo leitor! Se você está lendo isso, significa que o Efetividade voltou! Eu ainda não tenho um plano bem definido, nem muito menos um cronograma quanto aos próximos passos (no mínimo, preciso atualizar temas, softwares, etc.), mas estou inspirado.

Se quiser conversar comigo a respeito, pode me procurar na rede social Mastodon, onde eu sou o @autobrain (e posto bastante coisa sobre os temas aqui do Efetividade!).

Como não abusar da lista “um dia/talvez” do seu métodos de produtividade.

Diferente da procrastinação, que deixa para depois algo que sabemos que precisa ser feito, o uso das listas de tarefas incertas (no estilo “Um dia/talvez” do método GTD) é reservado a tarefas que hoje não são necessárias ou possíveis, mas que desde já identificamos que podem vir a ser necessárias ou convenientes em algum momento futuro, e por isso devem ser monitoradas (com baixa intensidade de atenção) desde já.

A lista um dia/talvez reúne tarefas que podem ou não ser feitas no futuro, mas certamente não devem ser feitas agora.

Olhar para essa lista nas revisões e planejamentos periódicos permite identificar quando se concretizaram as condições para mover alguma dessas tarefas para as listas de execução, mas também serve como um lembrete constante para acumularmos informação de referência que contribua para elas, e até para manter ativa a atenção que permitirá reconhecer quando as condições para realizar alguma delas estão começando a aparecer, ou podem ser provocadas.

O problema, como sempre, nasce do abuso – e, neste caso, o abuso consiste em colocar no acumulador de tarefas incertas algumas ações ou pendências sobre as quais já há certeza sobre sua necessidade e prioridade – ou seja, tentando trapacear no jogo da execução, ao colocar na lista incerta um dos seguintes tipos de tarefa:

1. Itens de segurança. seja uma precaução usual contra riscos em geral, ou uma reação a um problema de segurança percebido, o lugar dela não é numa lista incerta, e sim na lista de encaminhamentos imediatos, ou na de compromissos de uma determinada data (por exemplo, na data da renovação do seguro da casa).
2. Oportunidades que vão passar. se o período no qual será possível tirar proveito da tarefa já for conhecido, ela não é mais incerta, e a próxima tarefa a ser registrada em alguma das suas listas de atividades é analisar se você vai ou não tirar proveito dessa oportunidade. Aceite que você não quer/pode decidir isso neste momento, e registre essa análise para uma data conveniente e que permita esse proveito, caso a decisão venha a ser positiva. Se a rejeição a registrar isso continuar muito forte, leia o item 5.
3. Condições que precisam ser monitoradas. Mesmo que a tarefa seja incerta, ela pode depender de uma condição que precisa ser ativamente observada, e assim não pode ser deixada em uma lista que só vai ser vista a cada 15 ou 30 dias.

   Como as multas e juros, deixar para depois algo relacionado a uma situação que vai se agravar não evita a providência inicial, e gera várias outras, piores.

4. Tarefas que geram mais trabalho ou custo se não forem feitas. Na maioria das vezes, deixar uma situação ir se deteriorando não evita a providência que você deseja adiar indefinidamente, e gera a demanda por providências adicionais, mais custosas (incluindo juros e multas, se a tarefa em questão for financeira), mais trabalhosas e menos controláveis. Colocar algo assim na lista incerta é uma custosa ilusão.
5. Tarefas que você não vai fazer. As listas de pendências são suas, não são para inpressionar os outros. Colocar nelas tarefas que você já decidiu não fazer, ou que sabe que dependem de condições que você não pretende alcançar, é gerar mais trabalho e frustração. Aceite que a resposta para elas é não, e corte-as desde já.
6. Resultados que você prometeu. Seja qual for a natureza de um compromisso assumido, ele não cabe em uma lista incerta. Reveja o item acima: se você não quer cumprir o compromisso, não deveria tê-lo assumido. Agora que assumiu, defina quando vai cumpri-lo, e aloque o esforço para essa data.

Removendo as tarefas da lista acima e as que têm prazo ou prioridade já conhecidos, restarão para a lista incerta as várias outras categorias interessantes que cabem bem nela: tarefas cuja execução ou planejamento dependem de algum recurso geralmente indisponível e fora do seu controle, ou de ter disponível um período de tempo que raramente teremos, ou de alguma condição rara, etc.

Sete sinais que indicam que o facão voador está se aproximando, e reflexões sobre a participação do gestor nesse processo.

O popular e infame facão voador, também chamado de passaralho ou de demissão em massa, é um momento profundamente negativo para os atingidos, mas é também um desafio para os gestores envolvidos - muitas vezes pelas razões mais erradas possíveis, mas também por algumas razões certas.

O artigo da Evany Thomas listando sinais que indicam a aproximação de uma rodada de demissões parte da experiência dela no mercado de TI e é voltado ao empregado que assim pode tentar se preparar – e estar preparado para ser demitido certamente é melhor do que receber a notícia na forma de um completo susto.

Os itens vão além do óbvio, e incluem:

• O sumiço gradual das fotos, plantas e itens pessoais das mesas de alguns funcionários mais graduados ou experientes (que sabem de algo além, ou conseguiram ler sinais que você não percebeu, e estão se preparando).
• Gestores departamentais de áreas diferentes sendo chamados para várias reuniões incomuns (pauta oculta, sem gerar providências posteriores para ninguém na equipe, local ou horário estranhos, etc. ) com os níveis superiores em um período de 2 a 3 dias: frequentemente na primeira reunião cada um deles recebe um percentual de custos a reduzir, e na segunda entregam uma lista ordenada de nomes e são instruídos sobre como e quando realizar os desligamentos.
• Datas em que todos os integrantes externos da equipe (suporte a clientes, vendas, etc.) são chamados a estar fisicamente no escritório central (atenção extra se as atividades de preparação para outras reuniões que seriam realizadas nessa mesma data forem suspensas).
• Suspensão de atividades regulares de planejamento (para evitar que os que vão sair levem consigo informações a mais, e porque os gestores sabem que a equipe vai mudar e novos planos terão que ser feitos).
• Contratações e compras são anormalmente suspensas.

Esses sinais expõem a usual ausência de humanidade na gestão dos aspectos mais críticos das corporações, e a maioria deles tem relação com o compromisso da empresa (e da sua diretoria) com a sua continuidade, que leva a buscar manter segredo (até o momento final) sobre desligamentos para manter toda a equipe em atividade até o instante da ruptura e para reduzir as oportunidades de sabotagem e/ou vazamento de informações por parte de quem já souber que vai ser demitido mas permanece com acesso a recursos da empresa¹. É por isso que muitas vezes os demitidos são acompanhados pela segurança empresarial até a saída da empresa, ou mesmo são supervisionados enquanto buscam pertences pessoais em sua mesa.

Um pouco dessa ausência de humanidade é mera objetividade fria que – ao menos dentro do paradigma da gestão – pode encontrar explicação racional, mas frequentemente há um complemento que pode mesmo ser chamado de descaso ou perversão – por exemplo, usar o momento da notícia para acertar alguma conta pessoal, planejar o cronograma de forma que os desligamentos aconteçam em períodos festivos – como a rede multinacional de supermercados que anunciou aos funcionários o fechamento imediato de lojas na semana entre Natal e Ano Novo, expondo os agora ex-funcionários não apenas a ter seu choque ampliado pelo contraste com a alegria do restante da sociedade naquele período, mas também a viver dias contínuos em que as variadas providências necessárias não poderão ser tomadas, porque tudo estará fechado.

A frieza corporativa pode ou não ser aceita como normal, mas existe um limite a partir do qual o comportamento pode passar a ser anti-ético, desumano ou mesmo perverso.

Voltando ao artigo da Evany, 2 dos sinais de demissões em massa mencionados me chamaram especialmente a atenção, no contexto acima:

• Várias equipes diferentes serem consolidadas sob uma mesma chefia.
• Equipes que respondiam a um nível superior na empresa serem realocadas em um nível abaixo do seu original.

Ambos os passos podem ser uma tentativa final de cortar custos ou atingir novas eficiências, mas posteriormente a cronologia muitas vezes permite identificar que na verdade eles eram apenas uma forma de preservar determinados gestores, evitando que tivessem sua imagem associada aos desligamentos, ou mesmo que passassem pelo stress correspondente.

Uma variação dessas medidas é o CEO ser movido lateralmente para outra posição no mesmo grupo, e seu sucessor na empresa ser alguém em início de carreira ou sem experiência em gestão: assim a imagem do CEO original fica preservada desse momento difícil, e o gestor inexperiente "paga", associando seu nome a essa transição, o preço de admissão para oportunidades futuras dentro do grupo.

Frequentemente essas decisões são tomadas em níveis superiores, ou mesmo fazem parte da política oficial, e não são decisão do gestor que foi poupado do envolvimento, assim como a decisão de comunicar numa época aparentemente inapropriada pode surgir por razões objetivas e/ou completamente fora do controle do gestor a quem caberá fazer os desligamentos.

Do ponto de vista de quem vai ser desligado, pode fazer pouca diferença quem tomou a decisão, e qual a real margem de participação de cada pessoa. Mesmo assim, para os gestores envolvidos, vale lembrar: além da ética, há princípios e valores (inclusive corporativos) que devem guiar cada decisão e cada passo. Desligamentos em massa tendem a ser traumáticos para boa parte dos envolvidos, e evitar torná-los piores do que precisam ser é parte importante do compromisso que o gestor tem com sua equipe.

Como usar seu app de tarefas para alcançar o foco nos resultados, via revisões diárias e semanais.

Eu pratico produtividade pessoal para gerar o resultado desejado sem precisar de esforços desnecessários, e para sobrar energia e foco para tudo que me interessa. Quem vê funcionar se interessa, muitas vezes chama para alguma apresentação (30 a 60 min de conversa, menos ou mais formal), após a qual sempre noto 2 conclusões comuns:

1. todo mundo entende que o funcionamento básico diário¹ é baseado em apenas 4 hábitos simples, e que um 5º hábito adicional – a revisão: diária, semanal e mensal – ajuda a garantir que a pessoa está indo na direção certa, e não apenas sendo eficiente ao executar tarefas arbitrariamente escolhidas.
2. quase todo mundo quer encaixar isso em algum método ou ferramenta que já utiliza, e me pergunta: "tá, mas como coloco isso no aplicativo Tal?"

Normalmente eu sugiro experimentar praticar os hábitos sem condicionar a ferramentas ou a outros métodos, e aí adequar uns a outros conforme o caminho melhor indicar. Na prática, é o que eu vejo funcionar melhor, já que a maioria dos interessados não tem tanto tempo e energia disponíveis para fazer essas adequações via análise teórica ou simulação, por exemplo.

Mas a ideia de encaixar essa rotina em ferramentas já existentes é positiva: ajuda a criar os hábitos e também permite contar com o apoio da familiaridade com a tecnologia durante essa transição (ou mesmo após completá-la).

Criei, portanto, 2 listas genéricas de tarefas contendo as atividades essenciais dos hábitos de revisão (incluindo cantinhos dos hábitos de planejamento e processamento, e contribuindo também para o sucesso dos outros 2: coleta e execução)

A primeira delas contém as tarefas básicas de revisão a serem executadas todos os dias, nos 15 minutos finais do expediente, e que incluem o completamento do plano básico de atividades para o dia seguinte:

Não se preocupe: o texto completo dela você encontra ao final deste artigo, pronto para copiar e colar em seu aplicativo preferido.

A outra lista é a revisão semanal, para execução ao final da revisão diária no último expediente de cada semana:

Ela é um pouco mais ampla e profunda, porque expande o foco, saindo da mera verificação de completamento e alcançando a reflexão sobre o atingimento dos objetivos, as interações realizadas, etc.

Procurei fazê-las genéricas, para que possam se encaixar mais facilmente nas práticas de cada leitor.

Sugiro usar o recurso de atividades repetitivas da sua ferramenta preferida de tarefas e/ou de pendências para ser lembrado das tarefas da lista da esquerda 1h antes do final de cada expediente (mas você só precisará de 15 minutos para executá-las). Nas sexta-feiras você deve ser lembrado também das atividades da lista da direita (com prática, você as completará em 20 minutos a meia hora).

Na prática: dicas para revisar melhor

Note que as listas são relativamente longas, mas a execução é rápida (alvo: 10 a 15 minutos diários no total, mais meia hora na revisão semanal, que é mais analítica), porque os dados já estarão todos consolidados nas suas ferramentas específicas preferidas, durante a execução do seu dia².

O sucesso no hábito da revisão ajuda a ajustar as práticas de execução para maior observação do foco e da melhoria.

Nas primeiras vezes, é provável que esses dados ainda não estejam consolidados quando você começa a revisar. Você notará que o sucesso das revisões provocará automaticamente esse ajuste, e nas próximas você começará a organizar e registrar na execução de forma a viabilizar a análise posterior.

Fique atento: a última tarefa de cada uma das duas listas ocorre continuamente ao longo da execução da respectiva lista. Essas duas tarefas especiais são as que movem tarefas para as listas essenciais da fase de execução: @semana e @hoje. A primeira é criada na revisão semanal e inclui todas as tarefas selecionadas para execução na semana seguinte, e a segunda é criada no planejamento diário, e contém todas as tarefas selecionadas para execução no dia seguinte (idealmente a maior parte delas vem, a cada dia, diretamente da lista @semana). Enquanto você revê os demais conteúdos, é natural ir identificando e já preenchendo (ou movendo) tarefas nas respectivas listas.

Para facilitar, segue uma versão textual e comentada das 2 listas, para que você possa copiar e colar no seu aplicativo preferido.

1 - Lista semanal para o final da sexta-feira:

• Zerar o que está apenas em papel (ou fora das caixas de entrada) e ainda não foi processado, arquivado ou descartado
• Revisar a agenda de compromissos (calendário) da semana anterior e da próxima
• Revisar todas as listas de pendências e projetos que não são acompanhados diariamente (por exemplo, @ferias, @futuro, @talvez ou projetos de longo prazo que estão inativos)
• Verificar se o que ainda sobrou na lista @semana deve ser mantido lá, ou removido
• Repassar criticamente a lista de tarefas que foram concluídas ao longo desta semana
• Analisar como foi o andamento dos resultados-foco desta semana
  • Agradecer e parabenizar os envolvidos nas melhorias mais significativas
  • Identificar as causas do que não teve o andamento desejado
• Atualizar registros subjetivos de andamento dos projetos sobre os quais há contas a prestar
• Definir as resultados-foco da próxima semana
• Mover para a lista @semana as tarefas que serão executadas na semana seguinte

2 - Lista diária para o final do expediente:

• Revisar o que está nas caixas de entrada (pode criar subtarefas para cada uma das caixas: a de e-mail, a de arquivos deixados no desktop ou pastas de download, a de sua ferramenta de tarefas em equipe, a de tarefas iniciadas anteriormente mas não concluídas, etc.)³
• Revisar as listas de tarefas que estão aguardando alguma condição externa (Muitas vezes chamadas de @aguardando, @delegadas, etc.).
• Revisar a agenda de compromissos (calendário)
• Revisar a lista @semana
• Revisar a lista de resultados-foco desta semana (selecionados na revisão semanal anterior)
• Mover para a lista @hoje as tarefas que serão executadas amanhã

Pular 7 ondas, reduzir faturas de serviços on-line, ajustar configurações de segurança e melhorar as senhas – chegou a hora!

Não fique só nos pensamentos sobre a dieta, a pós e a viagem que vão iniciar sem falta em janeiro: inclua os bons hábitos digitais nesta virada de ano, que é o momento de prometer fazer aquilo que você sabe que deveria fazer o ano inteiro mas ainda não fez.

Uma vantagem: você pode zerar os 3 itens da lista a seguir já na primeira semana de janeiro. Ou hoje. Mas fica a dica: o ideal é que todos eles virem hábitos!

1 - Revisar configurações das suas contas de serviços online

Sua conta do Facebook, do Twitter e do Dropbox têm vários recursos que merecem auditoria regular e, se você ainda não faz isso, deveria fazer ao menos uma vez agora, como resolução de ano novo.

Exemplos:

• as configurações de privacidade do seu Facebook,
• a lista de aplicativos autorizados na sua conta do Twitter,
• a lista de apps e dispositivos vinculados ao seu Dropbox.

Aproveite para encerrar ou bloquear as contas em serviços que você já não usa mais mas continuam lhe enviando notificações, repassando seus dados e contatos e fazendo tudo o mais que você concordou nos termos de uso que confirmou sem ler e aos quais ainda não renunciou!

2 - Rever os serviços online que você consome

Se você tem contas (pagas) em serviços como Netflix, diversas categorias de música on-line, video on-demand (da operadora de TV a cabo ou outros), TV a cabo, sites de conteúdo exclusivo, jogos on-line, assinaturas, armazenamento, comunicação, segurança de dados, etc., vale conferir se não está pagando mais do que o consumo justifica.

É fácil auditar: vá no histórico do cartão de crédito (ou visite o site de cada serviço) e veja quanto cada um deles custa por ano, e como foram afetados pela variação cambial de 2015.

Além do preço, analise o valor: por exemplo, se algum deles está custando mais do que vale a pena continuar pagando, ou se você os usa menos do que pensou que usaria, ou ainda se o conteúdo de algum deles passou a ser oferecido por um concorrente mais conveniente!

3 - Adotar uma estratégia para senhas

Senhas são cada vez menos seguras. Existem alternativas melhores do que elas (informe-se sobre elas em 2016!), mas o mínimo que você precisa fazer é ter uma senha diferente para cada serviço ou recurso, trocá-las com frequência, e garantir que nenhuma delas conste no dicionário ou seja parecida com uma palavra que consta.

Lembre-se de que, além dos variados vazamentos de milhões de senhas que você vê na TV, outras senhas vazam aqui e ali e ninguém fica sabendo. Se alguém consegue associar uma senha vazada a algum outro dado seu (um login ou endereço de e-mail, por exemplo), e você usa essa mesma senha em outro serviço no qual está registrado esse mesmo login ou e-mail, já era.

É fácil escolher senhas fáceis de lembrar e difíceis de adivinhar, e você pode considerar usar serviços de auxílio, como o renomado 1Password, por exemplo.